Die Arbeitgeberpositionierung beschreibt das Bild, das langfristig nach innen und außen hin etabliert werden soll. Ziel der Positionierung ist es, mithilfe des Employer Brandings den Grundstein für eine erfolgreiche Arbeitgebermarke am Markt aufzustellen, die sich klar von anderen Marktteilnehmern abgrenzt.

Auf diese Weise sollen bevorzugt für das Unternehmen passende Bewerber angesprochen werden. Die Arbeitgeberpositionierung dient der Orientierung von Bewerbern und Mitarbeitern.

Faktoren der Arbeitgeberpositionierung

Die Arbeitgeberpositionierung baut im Wesentlichen auf drei Faktoren auf: Treiber, Anker und Differenziator.

Treiber: Der erste dieser Faktoren kann durch den Antrieb beschrieben werden, mit dessen Hilfe organisatorische Veränderungen im Unternehmen vorangebracht werden sollen. Ziel der Maßnahmen ist es, die Arbeitgebermarke an der angestrebten Zukunft auszurichten.

Anker: Der sogenannte Anker dient der Stärkung der eigenen Unternehmenskultur, zur Festigung der Identität und damit der Orientierung von Mitarbeitern und Bewerbern. Darüber hinaus fördert er Stabilität und interne Glaubwürdigkeit.

Differenziator: Der Differenziator dient der Wiedererkennung des Unternehmens und sorgt für Aufmerksamkeit. Er schafft Konturen, die das eigene Unternehmen von anderen Marktteilnehmern abheben sollen.

Ehrliches Employer Branding

Für eine gelungene Arbeitgeberpositionierung ist eine klare Formulierung besonders wichtig. Im Rahmen dieser Formulierung müssen sowohl Positionen vermittelt werden, die das Unternehmen einnimmt, als auch solche, die es nicht einnehmen möchte oder kann. So werden dem Unternehmen nach außen hin Charakter und Profil verliehen, was es potenziellen Bewerbern leichter macht, sich mit ihm zu identifizieren.

Der Erfolg der Positionierung lässt sich auch an Zahlen ablesen, denn im Idealfall sinken langfristig die Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten.

Aus der Arbeitgeberpositionierung entwickelt sich zudem die Story des Unternehmens. Sie vermittelt anschaulich, warum es sich lohnt für diesen Arbeitgeber zu arbeiten.

Grundlage ist der Employer Branding-Prozess.

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Mit dem Begriff Robot-Recruiting (auch Robo-Recruiting) wird eine teilweise Automatisierung des Rekrutierungsprozesses beschrieben, bei dem Beurteilung und Auswahl eines Bewerbers anhand von Algorithmen durchgeführt werden. Durch den Einsatz einer datenbasierten Analysesoftware soll gewährleistet werden, dass der Auswahlprozess sowohl schnell und effizient als auch gerecht und frei von irgendwelchen Vorurteilen ablaufen soll.

Robot-Recruiting basiert dabei auf den Instrumenten und Plattformen der Künstlichen Intelligenz.

Robot-Recruiting und Diskriminierung

Der größte Vorteil des Robot-Recruiting wird grundsätzlich in dessen Gerechtigkeit bei der Auswahl gesehen. Denn gerade im Hinblick auf die Gleichberechtigung verschiedenster Gruppen sollen Algorithmen gerechter als Menschen urteilen, da sie keine Rücksicht auf Geschlecht, Ethnie oder Hautfarbe nehmen. Beim Robot Recruiting reichen Zahlen und Fakten aus. Die Software liest eingescannte Bewerbungen sowie eingereichte Fragebögen aus und beurteilt den dahinter stehenden Bewerber binnen Sekunden.

Das Büro für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag (TAB) sieht diesen Ansatz jedoch auch kritisch. In einer Untersuchung im Jahr 2020 gehen die Experten davon aus, dass Robot-Recruiting basierend auf festgelegten Algorithmen die Diskriminierung verstärken kann (mehr dazu).

Bewerber: Fehlendes Vertrauen in Robot-Recruiting

Die größte Skepsis gegenüber diesem Verfahren kommt von Seiten der Bewerber selbst, denn diese ziehen in aller Regel eine Bewerbung in herkömmlicher Form der standardisierten Formularbewerbung vor. Laut der Studie "Recruiting Trends 2015" des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) an der Universität Bamberg bevorzugen die meisten Bewerber nach wie vor die E-Mail als Bewerbungsform.

Die größte Befürchtung liegt darin, wegen vergleichsweise geringer Formfehler nicht angenommen bzw. vom Algorithmus ausgeschlossen zu werden. Andere Studien zeigen das fehlende Vertrauen in den Prozess.

In den USA wird Robot-Recruiting bereits von 95 Prozent aller Unternehmen eingesetzt. Auch Unternehmen aus Deutschland geben im Rahmen Studie "Recruiting Trends" an, dass sich die Kandidatenvorauswahl damit beschleunigen ließe. In dem Jahr (2015) haben rund 43 Prozent der Studienteilnehmer die diskriminierungsfreie Auswahl per Algorithmus hervorgehoben.

Robot-Recruiting und Employer Branding

Im Employer Branding kann Robot-Recruiting Teil des Diversity Management nach innen und außen werden.

Dazu sind aber grundlegende Vorarbeiten notwendig: Der Arbeitgeber muss sich klar über seine eigene Positionierung und Unternehmenskultur werden und die Zielgruppen in Personas schärfen.

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Diversity Management bedeutet Vielfaltsmanagement und ist ein Begriff aus dem Personalwesen. Diese Form des Managements hebt die individuelle Verschiedenheit von Mitarbeitern hervor und verbindet sie mit einer positiven Wertschätzung.

Ziel ist es dabei, die Vielfalt für das eigene Unternehmen konstruktiv nutzbar zu machen, indem es zu einer positiven Arbeitsatmosphäre, der Vermeidung von sozialen Diskriminierungen und mehr Chancengleichheit beiträgt. Im Fokus steht dabei jedoch nicht eine Minderheit, sondern stets die Gesamtheit aller im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter.

Mit Diversity Management Unterschiede erkennen und Ansprüche identifizieren

Die Unterschiede lassen sich in äußerliche und subjektive Unterschiede einteilen. Zu den äußerlichen Unterschieden gehören beispielsweise Alter, Geschlecht und Ethnie, zu den subjektiven können Religion und Lebensstil gezählt werden.

Mit den Unterschieden der einzelnen Mitarbeiter werden auch verschiedene Ansprüche an das Unternehmen herangetragen. Zu den Aufgaben des Diversity Managements gehört es daher auch, diese Ansprüche frühzeitig zu identifizieren und, sofern erforderlich, entsprechende Maßnahmen in die Wege zu leiten. Auf diese Weise soll verhindert werden, dass auf die Potenziale qualifizierter Mitarbeiter und Bewerber nicht verzichtet werden muss, weil sie sich im Unternehmen möglicherweise unwohl oder nicht willkommen fühlen.

Vorteile von Vielfalt im Unternehmen

Die unterschiedlichen Aspekte der Vielfalt können sich auf die Handlungsfelder des Unternehmens sowie auf die Entwicklung der Unternehmenskultur auswirken. Vielfalt kann Chancengleichheit begünstigen und mit ihrem Potenzial Innovationen sowie Kreativität und Wissen fördern.

Durch die frühzeitige Einbeziehung der Vielfalt lassen sich Konflikte vermeiden, die im Zusammenhang mit Managemententscheidungen entstehen können. Diversity Management ist im Hinblick auf die erfolgreiche Bildung einer Arbeitgebermarke vor allem dann von herausragender Bedeutung, wenn eine Expansion ins Ausland oder das Anwerben ausländischer Mitarbeiter angestrebt wird.

Diversity Managegement muss dabei ein klares Ziel verfolgen, um effektiv zu wirken.

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Mittlerweile gehören Benefits zu festen Bestandteilen der Vergütungsmodelle von Unternehmen. Damit sich daraus Wettbewerbsvorteile ergeben, muss das Benefit-Portfolio jedoch weiter differenziert werden.

Optimale Arbeitsbedingungen, Work-Life-Balance, Karrieremöglichkeiten – Versprechen, die Bewerbern oft begegnen. Ob der Arbeitgeber sie aber umsetzt, können am besten die Mitarbeiter bestätigen.

HR-Abteilungen nutzen die technischen Möglichkeiten nur unzureichend im Recruiting und setzen sie dadurch ebenso wenig im Rahmen einer Strategie zur Mitarbeitergewinnung ein.

Die Befragung von 1.500 mittelständischen Unternehmen zeigt, dass die Herausforderungen des demografischen Wandels immer noch stark unterschätzt werden.

Employer Value Management - Employer Branding Wiki

Unter Employer Value Management (EVM) kann eine Steigerung des Employer Branding verstanden werden, die darauf abzielt, durch eine systematische Verbesserung der Arbeitgebersubstanz (Employer Value) die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber zu steigern. Das Employer Value Management übernimmt dabei die Rolle einer zentralen Marken- und marktorientierten Steuerung. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass der Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt künftig mit einer ähnlichen Intensität geführt wird wie der Produktwettbewerb. Im Fokus stehen dabei die Präferenzen der jeweiligen Zielgruppe, also von (potenziellen) Bewerbern und Mitarbeitern.

Das Employer Value Management orientiert sich am Produktmanagement beziehungsweise kann als eine Art Produktmanagement mit Bezug zum Arbeitsplatz gesehen werden. Die Einzelmaßnahmen, die zur Erreichung der Ziele initiiert werden, sollten jedoch nicht isoliert betrachtet werden. Aufgabe des EVM ist es daher, sie zur Steigerung der Außenwirkung konzeptionell miteinander zu verbinden, sodass ein roter Faden für Bewerber und Mitarbeiter erkennbar ist, der sich besser kommunizieren lässt. Dieses Konzept muss sowohl mit der aktuellen Ausgangssituation des Unternehmens als auch mit der künftigen Unternehmensentwicklung in Einklang gebracht werden. Hinzu kommt noch die Abstimmung mit der Arbeitgebermarke, also der Employer Brand.

Die mit dem Employer Value Management verbundenen Aufgabenstellungen sind besonders komplex. Das gilt vor allem dann, wenn die EVM-Maßnahmen flächendeckend für alle Bewerber und Mitarbeiter angeboten werden sollen. Deswegen sollte zu Beginn festgestellt werden, welche Zielgruppen in welchem Maße am Unternehmenserfolg beteiligt sind. Basis ist daher die Analyse des Unternehmens und des Umfeldes. Hierbei spielt deren Verfügbarkeit am Markt eine wichtige Rolle, weswegen Zielgruppen mit geringer Verfügbarkeit mit ihren Präferenzen in den Fokus gerückt werden sollten. Bei der Erstellung entsprechender Maßnahmen hat es sich in der Praxis bereits als nützlich erwiesen, sogenannte "Leuchttürme", also Alleinstellungsmerkmale mit hoher Außenwirkung, zu etablieren.

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Die Hygienefaktoren stellen im Zusammenhang mit der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg einen Faktor der Arbeitszufriedenheit dar. Neben den Hygienefaktoren gibt es im Rahmen dieser Theorie noch die sogenannten Motivatoren.

Die Bedeutung der Hygienefaktoren für das Employer Branding gilt als umstritten, da sie als solche nicht dazu beitragen, ein unterscheidbares Bild des Unternehmens zu zeichnen.

Vielmehr stellen sie eine Art Minimum an Anforderungen dar, dass es von Seiten des Unternehmens zu erfüllen gilt, um im Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt überhaupt bestehen zu können.

Begriff der Hygienefaktoren

Der Begriff der Hygienefaktoren stammt aus den 50er Jahren. Neue Forschungsergebnisse haben diese Einteilung verfeinert. Die Hygienfaktoren wurden durch die allgemeineren Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren abgelöst.

Trotzdem verdeutlicht diese klassische Einteilung verschiedene Instrumente in Form von Benefits und Sozialleistungen, die ein Arbeitgeber im Personalmarketing und der Mitarbeiterbindung einsetzen kann. 

Typische Hygienefaktoren

Die Faktoren sind auf den Kontext der Arbeit bezogen, also beispielsweise das betriebliche Umfeld, die darin vorzufindenden Arbeitsbedingungen sowie die Bezahlung. 

Demgegenüber beziehen sich Motivatoren auf die Inhalte der Arbeit selbst. Hier kommt beispielsweise zum Tragen, ob ein Mitarbeiter Verantwortung übernimmt und für seine Tätigkeit Anerkennung erhält.

Sie stellen im Unternehmen jene Faktoren dar, welche die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern sollen. Sie tragen jedoch nicht direkt zur Zufriedenheit der Mitarbeiter bei, denn das ist wiederum Aufgabe der Motivatoren.

Typische Beispiele für Hygienefaktoren sind

• der mit der Arbeit verbundene berufliche Status
• Gehälter und Löhne
• betriebliche Altersversorgung (bAV)
• Finanzielle Zuschüsse (z. B. Wohngeld- oder Autozuschüsse)
• kostenlose Arbeitskleidung
• flexible Arbeitszeiten
• hohe Arbeitssicherheit
• ergonomische Arbeitsplätze und gute Infrastruktur
• betriebliches Gesundheitsmanagement
• betriebliche Kinderbetreuung
• Belegplätze in Kindergärten
• kostenlose Getränke
• etc.

Bezug zum Employer Branding

Im Rahmen des Employer Branding erfüllen Hygienefaktoren basale Erwartungen der Bewerber und Mitarbeiter. Sie beantworten die Frage, was ein Arbeitgeber bietet.

Die Faktoren werden von diesen als Selbstverständlichkeit angesehen, die es mindestens zu erfüllen gilt. Arbeitgeber sollten dabei auf die grundlegenden Bedürfnisse ihrer Wunschmitarbeiter eingehen. Je nach Alter, Geschlecht, Ausbildung, Job, Milieu etc. gibt es Unterschiede. So entsteht im besten Fall ein Cafeteria-System, in dem die Belegschaft die bevorzugten Benefits auswählen kann.

Eine Arbeitgebermarke lässt sich durch diese nicht aufbauen. Durch ihre greifbare Ausgestaltung haben sie aber ein hohes Potential für das Personalmarketing.

Hygienefaktoren allein lösen beim Mitarbeiter jedoch noch keine Identifikation mit dem Unternehmen aus. Erst im Zusammenspiel mit der strategischen Positionierung als Arbeitgeber, Werten und den Motivatoren entsteht ein nachhaltiges und erfolgreiches Employer Branding. Basis für die Einführung passender Hygienefaktoren ist die GAP-Analyse.

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Weiterlesen zum Thema:

• Prof. Dr. Nils Schulenburg über das Verhältnis von Motivatoren und Hygienfaktoren im Interview
• Betriebliche Sozialleistungen: Besonderes Element im Employer Branding

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Interne Kommunikation - Employer Branding Wiki

Die interne Kommunikation kann zwei Bedeutungen haben: Zum einen ist darunter ein Instrument der Unternehmensführung zu verstehen, das deren Organisation unter Zuhilfenahme von Kommunikations- und Verhaltensmanagement unterstützt. Darüber hinaus kann mit dem Begriff auch die Mitarbeiterkommunikation auf operativer Ebene gemeint sein. Als Teil des Employer Branding trägt die interne Kommunikation in besonderem Maße zur Mitarbeiterbindung bei.

Formelle und informelle Kommunikation

Die interne Kommunikation lässt sich in die Bereiche der formellen und informellen Kommunikation unterteilen. Der formelle Teil der internen Kommunikation entspricht dabei dem geplanten Teil und leitet sich aus organisatorischen Vorgaben und Regeln ab, die Form, Inhalt und Ablauf des Kommunikationsprozesses vorgeben. Das Ziel der formellen Kommunikation liegt darin, im Unternehmen dauerhaft einen reibungslosen Kommunikationsfluss zu gewährleisten. Praxisbeispiele für formelle Kommunikation sind E-Mail-Rundschreiben, Mitarbeiterzeitungen und betriebliche Veranstaltungen.

Darüber hinaus gibt es noch den unorganisierten und nicht an Vorgaben gebundenen Anteil der internen Kommunikation, welcher als informeller Teil bezeichnet wird. Ein Beispiel für informelle interne Kommunikation ist das zwanglose Gespräch zweier Mitarbeiter in der Kaffeeküche.

Im Hinblick auf die Durchführung der Kommunikation lassen sich Push- und Pull-Instrumente voneinander unterscheiden. Push-Instrumente, wie beispielsweise E-Mails werden, direkt an den Adressaten herangetragen. Bei Pull-Medien (z.B. betriebliches Intranet) werden Informationen zur Verfügung gestellt, die dann vom Mitarbeiter abgeholt werden müssen.

Interne Kommunikation und Employer Branding

Die interne Kommunikation bildet neben Führung, HR-Portfolio und der aufgabenbezogenen Gestaltung der Arbeitswelt eines von vier Handlungsfeldern des internen Employer Brandings. Die Bedeutung für das Personalmarketing wird oftmals als besonders wichtig angesehen, da Mitarbeiter hier als Markenbotschafter auftreten. Potenzielle Mitarbeiter nutzen oftmals informelle Wege der Kommunikation, um sich über ein Unternehmen zu informieren, weswegen dieser Teil für das Employer Branding nicht zu unterschätzen ist (Weiterlesen).

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