Diversity: Nur wertvoll mit klarem Ziel

Zunehmend fragen mich Kunden nach Trends im Diversity-Management und wie sie dieses Feld für das Employer Branding nutzen können. Basis sind die Meldungen aus Lobby- und Nicht-Lobby-Verbänden, die Diversity als das anzustrebende Ideal der Belegschaft in Unternehmen, Verbänden und Behörden bezeichnen.

Allerdings sind solche absoluten Zielbilder mit Vorsicht zu genießen. Denn nicht jede Aufgabe erfordert divers zusammengesetzte Gruppen und kann mithin schädlich zu deren Erfüllung sein.

Der Artikel zeigt Chancen und Risiken im Diversity-Management auf.

Objektive und subjektive Diversity

Diversity ist vielschichtig und bekommt ja nach Betrachtung eine andere Bedeutung. Daher ist zunächst zu klären, was sich hinter diesem englischen Begriff verbirgt, für den es mit „Diversität“ nur eine holprige deutsche Entsprechung gibt. Die Alternative „Vielfalt“ ist treffender und findet sich in der deutschen Literatur wieder.

Eine Legaldefinition ergibt sich aus dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Hiernach betrifft Diversity die Nicht-Benachteiligung nach Geschlecht, Ethnie, Alter, Behinderung, sexuellen Orientierung und Religion.

Das ist kein abgeschlossener Katalog.

Bestimmte Werte, kulturelle Eigenschaften, die sexuelle Identität, Ehestand, Berufswege, Milieus, Bildungsstand, Wohnorte können weiterhin als Aspekte der Diversity aus Arbeitgebersicht genannt werden. Diese Aspekte können in objektive (klare äußerliche Merkmale) und subjektive (sozial-psychologische) Vielfalt unterteilt werden.

Chance Diversity

Die bundesweite Selbstverpflichtung „Charta der Vielfalt“ setzt sich für einen vorurteilsfreien Umfang mit diesen objektiven und subjektiven Eigenschaften der Belegschaft ein und betont die Chancen: „Gelebte Vielfalt und Wertschätzung dieser Vielfalt hat eine positive Auswirkung auf die Gesellschaft in Deutschland.“

Aus unternehmerischer Sich vereint Diversity im Rahmen von Teamaufgaben unterschiedliche Sichtweisen und Erfahrungen. Durch Ausdehnung der Blickwinkel kann es zu innovativeren Ergebnissen führen. Hermeneutisch betrachtet erweitert die Vielfalt der Positionen das gesamte Wissen des Teams.

Für geschäftliche Ziele, die interkulturelle Kompetenz erfordern, ist das vorhergehende Kennenlernen anderer Werte und Anschauungen innerhalb des Unternehmens ein sinnvolles Training.

Daneben kann ein Arbeitgeber durch ein aktives Diversity-Management als Teil der Identität ein positives Image nach außen tragen.

Risiko Diversity

Mit dem Absatz greife ich die zu Beginn erwähnte Bemerkung auf. Es geht in der Diversity zum einen um gesamtgesellschaftliche, zum anderen um betriebswirtschaftliche Fragestellungen. Und dort, das ist offen anzumerken, gibt es nicht immer Überschneidungen. Das, was politisch und sozial ein wünschenswertes Ziel ist, kann für ein Unternehmen schädlich sein.

Nicht jede unternehmerische Aufgabe lässt sich je nach Umfeld, Zielgruppe und Kontext durch zwanghaft diverse Teams durchführen. Die folgenden stereotypischen Pauschalisierungen sind bewusst gewählt, auch wenn ich mich sicher auf dünnes Eis begebe:

• Kommt es auf körperliche Herausforderungen an, können muskelbepackte, 1,80 Meter große Männer diese besser erfüllen als in der Regel körperlich schwächere Frauen.
• Entsendet ein Unternehmen Expats ins muslimische Ausland, sind heterosexuelle besser als homosexuelle Manager geeignet.
• Junge Menschen können sich besser als ältere Menschen in neue Kommunikationsinstrumente eindenken und finden kreativere Lösungen für den Einsatz moderner Technologien.

Zudem gibt es einen emotionalen Faktor: Heterogene Teams entwickeln unter Umständen Reibungspunkte, die die Arbeitsabläufe stören können. Beispiele sind der Hund im Büro oder bestimmte Gebetszeiten. Hier kommt es auch zu tieferliegenden Problemen im Sinne des Eisberg-Modells, die sich aus allgemeinen kulturellen, politischen oder gesellschaftlichen Einstellungen ergeben.

Homogene Teams, die keine Diskussionen um unterschiedliche religiöse, weltanschauliche, sexuelle, politische oder wie auch immer geartete Themen führen, fühlen sich miteinander wohler, teilen den Humor, übernehmen gegenseitig mit höherer Wahrscheinlichkeit Verantwortung und bauen stärkere soziale Bindungen auf. 

Das unterstützt die Studie der University of California:

Die Auswirkung verschiedener Nationalitäten haben Eliot Sherman und Jennifer Chatman untersucht – in einer äußerst heiklen Umgebung: im Himalaya. Sie stellten fest, dass internationale Bergsteiger-Gruppen zwar mehr Erfolg hatten und die Bergspitze eher erreichten als homogene Teams. Dafür kam es bei ihnen öfter zu Unfällen, was den Forschern zufolge daran liege, dass sie weniger kooperativ und hilfsbereit untereinander wären. Eric Kearney fasst es so zusammen: "Heterogene Teams sind die besten. Die schlechtesten sind sie aber auch."

Diversity-Management heißt Führung

Entscheidet sich ein Unternehmen für eine bewusste Vielfalt, kommt es in der Umsetzung des Diversity-Management darauf an, dass Arbeitgeber und insbesondere die Führungskräfte die gemeinsamen grundlegenden Werte der diversen Belegschaft betonen. Gegenüber den objektiven Unterschiedlichkeiten (Hautfarbe, Geschlecht, Alter, Behinderung) ist ein eindeutiger Prozess, die Offenheit zu erweitern und Akzeptanz im gesamten Unternehmen zu schaffen.

Employee Benefits und individualisierte Talentmanagementprogramme (mehr dazu im Campus) helfen diverse Herausforderungen, die sich aus Familienstand, Wohnort, Bildungsniveau, Alter etc. zu lösen und so für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter attraktiv zu bleiben.

Schwieriger ist es, subjektive Unterschiede zu einen. Werte, Kultur, Religion haben tiefsitzende sozial-psychologische Auswirkungen. Diese lassen sich nicht einfach „wegregeln“. Daher bedarf es bei Teams eines definierten, emotionalen und akzeptierten Zielbildes, um diese Unterschiede durch einen klaren Fokus zu relativieren. Jedes Teammitglied muss sich und seine Erfahrungen und Wissen frei einbringen können.

Basis dabei ist eine klare Vision für das Unternehmen und das Kennenlernen der einzelnen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Einstellungen.

Diversity für Ziele nutzen

Diversity ist kein Wert an sich, es gibt insbesondere auf subjektiver Ebene Vor- und Nachteile. Strategie, Arbeitsaufgaben, Unternehmenskultur und Anforderungen an die Führung beeinflussen die Einsatzmöglichkeiten. Es gibt Risiken, die Arbeitgeber im Blick haben sollten.

Im Sinne einer Steigerung der Produktivität, Öffnung neuer Märkte und der Zukunftssicherung sollten Arbeitgeber den positiven Wirkungen der Diversity offen gegenüberstehen. Dazu zählt die unvoreingenommene Prüfung von Bewerbungen auf die Eignung und Fähigkeiten zur Erreichung der unternehmerischen Ziele, die Bereitstellung passender betrieblicher Sozialleistungen und Motivatoren.

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