Leadership Branding beschreibt alle Maßnahmen einer Organisation, mit der die internen und externen Handlungen und Äußerungen der Führungskräfte mit den Visionen und Werten der Marke in Einklang gebracht werden sollen. Den Führungskräften im Unternehmen kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

Die Leadership Brand ergänzt die bestehenden Marken der klassischen Markentheorie. Zur Corporate Brand (Unternehmensmarke), der Product Brand (Produktmarke) und der Employer Brand (Arbeitgebermarke) kommt die Leadership Brand (Führungskräftemarke) hinzu.

Ein Leadership Branding-Prozess hat zum Ziel, dass die Führungskräfte als Unternehmensrepräsentanten ihre Art des Führens und Auftretens an der Ausrichtung und den Versprechen der Unternehmensmarke für definierte Zielgruppen orientieren.

Leadership Branding orientiert am Markenversprechen

Führungskräfte in Politik und Wirtschaft haben eine hohe Verantwortung. Leadership Branding bringt die Führung in den Fokus der Markenbildung eines Unternehmens und erhöht so effektiv die Gesamtsichtbarkeit. Durch die Marke wird die Führung und die darin liegende Verantwortung transparent. So lassen sich die Ansprüche an die Führung auf Basis der Markenpositionierung des Unternehmens ableiten.

Bekannte Unternehmen mit starken Führungsfiguren wie Tesla und Space X mit Elon Musk oder auch der deutsche Textilproduzent Trigema mit dem Alleininhaber Wolfgang Grupp verfügen aufgrund ihrer Leader über eine entsprechend starke Leadership Brand mit Bezug auf die Produkte und die Gesamtmarke des Unternehmens. Idealerweise kann so die Führungskultur schon in der Entstehung einer strategischen Markenpositionierung eine wichtige Bedeutung einnehmen. Das Instrument ist das C-Level-Marketing.

Leadership Branding unterstützt Employer Branding

Leadership Branding betrifft im Employer Branding jedoch die Führungskräfte aller Ebenen, nicht nur die C-Level. Vor allem das Vorleben der Markenwerte des Unternehmens nach Innen ist für die Führungskräfte mittlerer Ebenen entscheidend, um im Gesamtunternehmen die Mitarbeiterbindung und -motivation zu stärken.

Eine der wichtigsten Bestandteile erfolgreichen Employer Brandings ist die erfolgreiche Kommunikation der Qualität der Unternehmenskultur, der Werte und damit verbunden von Arbeitsplatz und Arbeitsklima. Es liegt an den Führungskräften, diese Markenversprechen zu realisieren und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die sowohl Mitarbeiter anzieht sowie die Leistungsfähigkeit der Organisation durch ihre starke Leadership Brand sichert und weiter steigert.

Leadership Branding schult die Führungskräfte darin, kaskadierend die Werte des Markenversprechens in die Belegschaft zu kommunizieren. Es kann auch bedeuten, sich von Führungskräften zu trennen, die die angestrebten Werte nicht tragen wollen oder können. Daher gilt es, bereits bei Beginn eines Employer Branding Prozesses das Leadership Branding strategisch zu planen und bestimmte Rahmenbedingungen festzulegen.

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Mit einer Job-Rotation-Maßnahme können Mitarbeiter neue Arbeitserfahrungen sammeln, ohne einen neuen Job finden zu müssen. Übersetzt aus dem Englischen bedeutet Job-Rotation schlicht „Arbeitsplatzwechsel“. Typischerweise wechseln Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz und die damit verbundenen Aufgaben innerhalb Ihres bestehenden Anstellungsverhältnisses.

Ein klassische Job-Rotation-Maßnahme wäre beispielsweise eine Versicherungskauffrau, die für einen begrenzten Zeitraum vom Außen- in den Innendienst wechselt. Durch den Wechsel von Arbeitsort und Arbeitsaufgaben sollen einseitige Arbeitsbelastungen vermieden und die Qualifizierung in neuen Bereichen erhöht werden.

Job Rotation muss geplant werden

Eine Job-Rotation hat viele Überschneidungen mit dem Job-Enrichment. Beide Maßnahmen betreffen die im Arbeitsalltag tatsächlich auszuführenden Aufgaben von Mitarbeitern. Durch die Arbeit in einem anderen Unternehmensbereich erhalten Mitarbeiter neue Einsichten und Kenntnisse.

Ihr Blick über den Tellerrand wird gestärkt, sodass sie bei ihren täglichen Entscheidungen die Bedürfnisse auch anderer Abteilungen mitberücksichtigen.

Sehr wichtig ist ein systematisches Betreiben von Job-Rotation. Zufällig ausgewählte Mitarbeiter in zufällig ausgewählte Abteilungen „zwangsabzuordnen“ bringt nichts. HR-Abteilungen sollten darauf achten, dass Mitarbeiter an ihrem „neuen“ Arbeitsplatz weder über- noch unterfordert sind und dass sie durch die Kolleginnen und Kollegen der neuen Abteilung gut in ihre aktuellen Aufgaben eingeführt werden.

Das Talentmanagement als zunehmender Attraktivitätsfaktor für Bewerber sollte Aspekte dieses Instrument einbeziehen, um Mitarbeiter auch auf höhere und querschnittliche Aufgaben im Sinne der T-Shape-Organisation vorzubereiten.

Vorteile der Job-Rotation

Job-Rotation ist ein sehr gut geeignetes Instrument zur Prävention, vor allem bei Tätigkeiten mit eher einseitigem körperlichen Belastungen. Das klassische Beispiel wären die Fließbandarbeiter, die in regelmäßigen Abständen ihre Stationen am Band untereinander tauschen, um dadurch anderen Bewegungsabläufen folgen zu können.

Aber auch psychische Belastungen können durch Job-Rotation gemindert werden. Wenn Routine am Schreibtisch zu einer als sinnlos empfundenen Monotonie verkommt, dann werden Mitarbeiter schnell enttäuscht und demotiviert, sodass ihre Produktivität sinkt.

Neben der Förderung der betrieblichen Gesundheit bringen systematische Arbeitsplatzwechsel noch weitere Vorteile mit sich. Bei Krankheitsfällen kann ein größerer Mitarbeiterkreis die ausfallende Kraft ersetzen, was auch das Teamgefühl fördert. Zudem wird die Lernbereitschaft im Personalstand erhöht, die Hierarchie gelockert und weitere, womöglich sonst brachliegende Kompetenzen und Skills von Mitarbeitern gefördert.

Das Instrument trägt auch zu Mitarbeiterbindung bei. Durch die Vernetzung untereinander entstehen Beziehungen, die die sozial Bindung an die Organisation stärken.

Nachteile der Job-Rotation

Abwechslung am Arbeitsplatz ist schön, kann aber für Mitarbeiter auch zum Stressfaktor werden. Daher sollte Job-Rotation nicht zu oft und in zu kurzen Abständen stattfinden. Für manche Mitarbeiter kann ein Leistungsdruck entstehen, wenn Job-Rotation fester Bestandteil der Organisation sein soll, und diese sich lieber auf ihren Bereich spezialisieren wollen.

Zudem darf der Einarbeitungsaufwand für den rotierenden Mitarbeiter in der bestehenden Belegschaft einer Abteilung nicht so hoch sein, dass das Tagesgeschäft aufgehalten wird und die Effizienz sinkt.

Häufig sind Job-Rotation-Maßnahmen erfolgreicher bei Tätigkeiten auf unteren Hierarchieebenen und mit weniger umfassenden Anforderungsprofilen. Ein studierter Physiker beispielsweise kann eher schlecht durch einen ausgebildeten Tischler ersetzt werden.

Job-Rotation im Employer Branding

Job-Rotation ist in der Personalentwicklung eine beliebte Maßnahme unter anderem zur Förderung des Führungskräftenachwuchses, zur Steigerung der Flexibilität möglicherweise schon etwas eingefahrener Mitarbeiter und um das Verständnis zwischen einzelnen Unternehmensbereichen zu fördern.

Am Ende des Tages wird so zugleich das Betriebsklima gefördert und die Effizienz der gesamtunternehmerischen Prozesse gesteigert. Sie kann auch die Mitarbeiterbindung erhöhen.

Inwieweit die Job-Rotation strategischer Aspekt der Arbeitgebermarke wird, ergibt sich aus dem Employer Branding-Prozess, in dem die Bedürfnisse der Mitarbeiter erhoben werden.

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Issue Management in den Human Resources ist ein Teil des Personalmarketings. Es widmet sich den zwei Zielgruppen Bewerbern und Mitarbeitern. Beide Gruppen haben stetig verändernde Bedürfnisse gegenüber einem Unternehmen. Issue Management trägt dazu bei, dass sich beide Gruppen am aktuellen, beziehungsweise zukünftigen Arbeitsplatz wohlfühlen und optimale Leistung erbringen können.

Das Issue Management erkennt dazu kritische Themen der Zielgruppen, so dass das Personalmarketing Einfluss nehmen kann. Dazu monitoren die entsprechenden Human-Resources-Verantwortlichen fortlaufend alle Themen rund um das Personalwesen ihres Unternehmens auf mehreren Ebenen (intern, extern, ökonomisch, technisch usw.) und leiten daraus entsprechende Maßnahmen ab.

Issue Management als kontinuierlicher Prozess

"Agieren statt reagieren" ist der Grundsatz beim Issue Management. Für einen effizienten Ressourceneinsatz sollten vorliegende Issues u.a. nach Dringlichkeit und Einflussmöglichkeiten bewertet werden. Nicht jedes Thema muss sofort bearbeitet werden. Zu treffende Maßnahmen werden an der HR-Strategie ausgerichtet und anschließend auf ihre Wirksamkeit anhand festgelegter Key Performance Indikatoren (KPIs) hin untersucht. Fast immer ergeben sich aus dieser Analyse bereits neue Themen für das Issue Management, die dann wiederum aktiv bearbeitet werden.

Ziel ist die Etablierung eines Frühwarnsystems für kritische Personalthemen, mit dem ein Unternehmen möglichen Schaden bereits sehr früh identifiziert. Negative Belange (Issues), die durch Gerüchte, Falschmeldungen in der Presse oder Desinformationen im Internet verbreitet werden, können so aktiv bekämpft werden.

Insgesamt unterstützt die Beobachtung auch das Business Continuity Management.

Content Marketing im Issue Management

Internes Content Marketing bearbeitet typischerweise Themen der konkreten Arbeitsgestaltung und der Karrieremöglichkeiten. Dazu gehören beispielsweise die Transparenz von Karrierepfaden und Beförderungsbedingungen, die Teilnahmemöglichkeiten an Fort- und Weiterbildungen, das Vergütungswesen und betriebliche Sozial- und Versorgungsleistungen.

Externe Issues im Personalmarketing sind alle Themen rund um das Recruiting und Onboarding von Bewerbern. Hierzu gehören ein positives Arbeitgeberimage und eine hohe Arbeitgeberattraktivität, die Herausforderungen des Fachkräftemangels, die Steigerung der Bewerbermobilität und die Digitalisierung der Bewerbungskanäle.

Wichtig: Alle internen wie externen Issues sollten von HR-Verantwortlichen als Chance und nicht als Bedrohung verstanden werden, um ihr Unternehmen bei Bewerbern wie Mitarbeitern in einem positiven Licht erscheinen zu lassen.

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Der Begriff „Employee Advocay“ setzt sich aus den englischsprachigen Wörtern für Arbeitnehmer („Employee“) und Interessenvertretung („Advocay“) zusammen. Damit ist gemeint, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens als Interessensvertreter oder Fürsprecher für die Marke Ihres Arbeitgebers tätig sind.

Ein Employee Advocat, also eine Person, die als Fürsprecher tätig ist, kann jeder Mitarbeiter eines Unternehmens sein. Der Mitarbeiter muss nicht zwingend aus der Marketing- oder PR-Abteilung stammen, um glaubwürdig und authentisch als Markenvertreter aufzutreten. Im Employer Branding ist die Strategie der Employee Advocacy vor allem für die Stärkung der Arbeitgebermarke wichtig.

Fürsprecher überzeugen durch Authentizität

Wenn Mitarbeiter ehrlich davon überzeugt sind, dass sie bei einem guten Arbeitgeber beschäftigt sind, dann werden sie auch über die entsprechenden Vorteile der Arbeit in ihrem Unternehmen berichten. Besonders erfolgreiche Employee Advocats überzeugen dabei vor allem durch ihre authentische Persönlichkeit und ihre individuelle Ansprache, die von professionellen Marketing- oder PR-Fachleuten nicht ohne Weiteres nachgeahmt werden kann.

Eine Employee Advocacy kann viele unterschiedliche Formen annehmen. Ein typisches Beispiel ist die Veröffentlichung eines neuen, erfolgreichen Projekts auf der Webseite des Unternehmens inklusive eines Portraits und der Kontaktinformationen des am Projekt beteiligten Fürsprechers. Ein potenzieller hoch qualifizierter Bewerber kennt den Fürsprecher aus seiner Branche und wird so überzeugt, dass das Unternehmen auch für ihn in Frage kommt.

Das Internet ist ein gut geeigneter Ort für Employee Advocacy: Statistisch gesehen haben die Mitarbeiter eines Unternehmens ein Vielfaches der Follower in Social Media wie die jeweiligen Marken-Accounts ihrer Arbeitgeber (Quelle).

Besonderheiten der Employee Advocacy 

Es gibt für die Mitarbeiter eines Unternehmens viele verschiedene Möglichkeiten, positive Botschaften über den eigenen Arbeitgeber zu verbreiten. Eine der bekanntesten Positionen ist die des Corporate Influencer, wo ein Mitarbeiter unter eigenen Namen in Social Media positives über seinen Arbeitgeber und dessen Produkte und Dienstleistungen berichtet.

Ebenfalls sehr bekannt ist der sogenannte Brand Amabassador. Ein Brand Ambassador kommuniziert dezidiert über die Marke eines Unternehmens und die damit verbundenen Markenbotschaften und -versprechen.

Bei der Employee Advocacy steht hingegen nicht das Unternehmen selbst oder eine bestimmte Marke im Vordergrund. Stattdessen geht es darum, ein Unternehmen als möglichst attraktiven Arbeitgeber darzustellen. Dadurch soll die Arbeitgeberattraktivität und somit am Ende des Tages die Zahl qualifizierter Bewerber erhöht werden. 

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Work-Life-Shifting ist ein Teilbereich der Work-Life-Balance, die das Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben bezeichnet. Beide Lebensbereiche stehen in Konkurrenz bezüglich der investierten Zeit zueinander.

Work-Life-Shifting beschreibt die Prioritätenverschiebung zwischen Arbeit und Leben im Laufe der Arbeitsbiografie jedes Mitarbeiters.

Je nach Lebensphase und Lebensumständen verändert sich die optimale Work-Life-Balance, sie „shifted“. Ehrgeizige, junge, ledige Berufseinsteiger haben einen anderen Blick auf Überstunden und Urlaubszeiten als Mitarbeiter mit Familie und vielen Jahren Berufserfahrung. Die Work-Life-Balance sollte daher in vertrauensvoller Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern regelmäßig neu evaluiert und die Arbeitsbedingungen entsprechend angepasst werden.

Work-Life-Shifting mit Home Office und flexiblen Arbeitszeiten

Die durch die Corona-Pandemie beschleunigte technische und organisatorische Entwicklung zur Arbeit im Home Office ist eine wichtige Möglichkeit, die investierte Zeit zwischen Arbeit und Leben flexibel zu handhaben. Wenn in der aktuellen Lebensphase Arbeit priorisiert wird, kann das Home Office eine sehr gute Ergänzung zur Präsenzzeit im Unternehmen sein. Während in der Firma die Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten im Meeting oder in der Kaffeeküche im Vordergrund steht, ermöglicht die ruhige Zeit im Home Office ein hoch konzentriertes Arbeiten.

Ein Mitarbeiter in einer anderen Lebensphase mit höherer Familienpriorisierung kann das Home Office als überwiegenden Ersatz für die Zeit im Unternehmen nutzen und so mehr Zeit in sein Zuhause investieren. Die Person würde dann beispielsweise nur noch ein- oder zweimal die Woche ins Büro fahren, um an wichtigen Meeting oder Bildungsangeboten teilzunehmen, und könnte den Rest der Arbeitswoche von zu Hause aus für den Arbeitgeber tätig sein. Da beide Orte – Home Office und Büro – jederzeit zur Nutzung zur Verfügung stehen, ist eine Veränderung des Work-Life-Shifting innerhalb kürzester Zeit möglich.

Work-Life-Shifting und Employer Branding

Vor der Corona-Pandemie haben sich viele Unternehmen gegenseitig darin übertroffen, besonders attraktive Arbeitsplätze für ihre talentierten Mitarbeiter erschaffen zu wollen. Junge Start-Ups beispielsweise boten Tischtennisplatten, kostenlose Snack- und Getränkeautomaten, wohnzimmerartige Lounge-Bereiche und andere Wellness-Angebote an, um ihre Arbeitgebermarke attraktiv zu machen.

Je mehr jedoch das ortsunabhängige Büro ein wichtiger Bestandteil der Arbeit wird, desto unwichtiger wird die Tischtennisplatte in der Firma. Unternehmen müssen ihr Employer Branding daran anpassen, indem sie glaubhaft vermitteln, dass sie die Werte hinter den Work-Life-Shifting-Möglichkeiten tatsächlich im Arbeitsalltag leben und umsetzen können.

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Ein „Garten für die Firma“ wird aus vielen Gründen immer beliebter. Bei einem Firmengarten handelt es sich üblicherweise um einen fest umrissenen Bereich auf dem Gelände eines Unternehmens, der dem Anbau von Obst, Gemüse und anderen Pflanzen gewidmet ist. Die konkrete Ausgestaltung reicht von einer Freifläche im Hof bis zu extra angefertigten Gewächshäusern.

Damit ein Firmengarten ein Erfolg wird, müssen viele Fragen im Vorfeld geklärt werden. Welche Mitarbeiter kümmern sich wann um welche Teile des Gartens? Werden die Erzeugnisse individuell an die Mitarbeiter ausgegeben, einer lokalen Initiative wie beispielsweise der "Tafel" gespendet oder kommen sie der Betriebskantine zugute? Nur mit einer langfristig angelegten Perspektive wird ein Firmengarten ein Erfolg für Mitarbeiter und Führungskräfte.

Vorteile des Firmengartens

Gartenarbeit am Arbeitsplatz dient zur Verbesserung der geistigen, emotionalen und körperlichen Gesundheit der Mitarbeiter. Die körperliche Bewegung im Garten gleicht viele negativen Effekte sitzender Tätigkeiten aus und ist vor allem für Büroarbeiter geeignet. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam zu festgelegten Zeit im Garten arbeiten, dann stärkt dies die Verbundenheit zwischen den einzelnen Arbeitsebenen. Nicht zuletzt verbessert ein Firmengarten auch das Image eines Unternehmens, da es das Engagement für Nachhaltigkeit und Umweltverantwortung sichtbar unter Beweis stellt.

Die Etablierung eines Firmengartens erfordert unbedingt das Engagement der Führungskräfte. Sie müssen entscheiden, wann die Mitarbeiter der Gartenarbeit nachgehen können. Wenn Mitarbeiter beispielsweise während der Mittagspause im Garten arbeiten, wann können sie dann ersatzweise ihre Mahlzeit einnehmen? Ungeklärte Verhältnisse bei der zeitlichen Verteilung der Gartenarbeit können schnell zu Missgunst bei den Mitarbeitern führen.

Corporate Gardening im Employer Branding

Ein Firmengarten kann ein starkes und sichtbares Bekenntnis zu einem wertegesteuerten Unternehmen sein. Wenn Mitarbeiter im Team säen und ernten und die Früchte ihrer Arbeit genießen können, dann begreifen sich die Angestellten nicht mehr nur als Teil eines Unternehmens, sondern auch als Teil ihrer unmittelbaren Umwelt und lokalen Gemeinschaft.

Ein Firmengarten kann bei der Personalbeschaffung als wertvoller Teil der Employer Branding Kommunikation genutzt werden. Denn was im Garten passiert, kann sichtbar gemacht und mit anderen geteilt werden. Per Video, Bild oder Text gibt es so für Jobinteressierte zu sehen, was gerade im Garten passiert, welche Veranstaltungen dort stattfinden, welche Workshops im Garten durchgeführt werden können und welche Pflanzen gerade am schönsten blühen.

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Was ist das Geheimnis gut kooperiender Teams? Liegt es an der personellen Aufstellung? Dem Führungs- und Organisationsstil der Teamleitung? An den beruflichen Hintergründen der Mitglieder? Um diese Fragen zu klären, hat in den 2010er Jahren Google in seinem „Projekt Aristoteles“ insgesamt 180 Teams auf der Suche nach den Mustern guter Teamarbeit begleitet und erforscht (vgl. sz-magazin).

Google benannte das Projekt nach einem Zitat des griechischen Philosophen, nachdem das Ganze einer zusammengesetzten Sache mehr sein kann als die Summe seiner Teile (vgl. wikiquote.org). Im Ergebnis hat die Studie zwei Hauptfaktoren für gute Teamarbeit herausgearbeitet. Diese sind der respektvolle Umgang der Teammitglieder untereinander sowie die Möglichkeit für jedes Teammitglied, gleichberechtigt zu Wort zu kommen.

Fünf Prinzipien erfolgreicher Teamorganisation

Konkret lassen sich diese allgemeinen Hauptfaktoren in fünf „Effektivitätssäulen“ übersetzen. Diese sind, geordnet nach absteigender Relevanz:

1. Psychologische Sicherheit
   Fühlen sich Teammitglieder sicher und aufgehoben genug, um ihre Ideen ohne Hemmungen offen mitzuteilen?
    
2. Verlässlichkeit
   Erledigt jedes Teammitglied zuverlässig seine zugewiesenen Aufgaben und übernimmt Verantwortung für Fehler?
    
3. Struktur und Klarheit
   Ist jedem im Team klar, welche Rolle ausgefüllt werden soll, welche Aufgaben anstehen und welche dazugehörigen Ausführungs- und Lösungswege verfügbar sind?
    
4. Sinngebung
   Arbeitet das Team an einer Aufgabe, die für jedes Mitglied im Team auf die eine oder andere Art wichtig ist?
    
5. Effekt und Wirkung
   Ist das Team davon überzeugt, dass die Ergebnisse seiner Arbeit wichtig sind und etwas verändern werden?

Bemerkenswert bei dieser Reihenfolge ist, dass der Aspekt „Psychologische Sicherheit“ an erster Stelle steht. Damit gemeint ist, dass sich Teammitglieder so sicher fühlen, auch halbgare Ideen mitzuteilen, Risiken einzugehen und um Hilfe zu bitten, ohne für inkompetent oder arbeitsscheu gehalten zu werden.

Employer Branding für agile Organisationen

Erfolgreiche Teamarbeit ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg agiler Führung in Unternehmen. Agile Unternehmen probieren Neues aus, anstatt zu formalisieren, sie gehen in die Umsetzung, ohne alles vorher zu perfektionieren und sie setzen auf Menschen statt auf Prozesse. Im Recruiting und Employer Branding für agile Unternehmen muss daher darauf geachtet werden, eine passende Außenwirkung für ihre Arbeitgebermarke zu erzeugen und so entsprechend teamfähige Mitarbeiter zu gewinnen (vgl. faz-personaljournal.de).

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Das Work-Life-Blending ist ein Teil der „New Work“ Bewegung, die im Übergang von der Industrie- zur digitalen Wissensgesellschaft neue Modelle der Arbeitsorganisation gestaltet.

Konkret sollen beim Work-Life-Blending Arbeit und Freizeit nicht mehr als Gegensätze betrachtet werden, sondern perfekt organisiert ineinandergreifen und sich dadurch sinnvoll ergänzen.

Kernidee beim Work-Life-Blending ist die Abschaffung klar definierter Bereiche, die bestimmte Tätigkeiten entweder der Welt „Arbeit“ oder der Welt „Freizeit“ zugeordnet haben. Der Sprung von der Arbeits- in die Lebens- und Freizeit wird so immer weniger wahrnehmbar, bis schließlich Arbeit und Leben miteinander „verschmelzen“ (blending) und zu einem neuen Ganzen werden.

Andere Modelle sind das Work-Life-Shifting und die Work-Life-Balance.

Selbstorganisation und Vertrauen als Grundlage

Wie würde ein Arbeitstag mit gelebten Work-Life-Blending konkret aussehen? Die Person könnte beispielsweise morgens später anfangen, um noch ein Sportangebot am frühen Morgen wahrzunehmen. Sie würde den Arbeitsplatz aber schon gegen 15 Uhr wieder verlassen, um Care-Arbeit in der Familie nachzugehen. Gegen 20 Uhr würde die Person wieder digital am Laptop arbeiten können, bis dann am späten Abend der vollständige Arbeitstag mit allen anfallenden Aufgaben abgeleistet wäre.

Grundlage dieses hypothetischen Work-Life-Blending-Beispiels ist zunächst eine starke IT, die Mitarbeiter mit Geräten (Notebooks), Software zum kollaborativen Arbeiten (Projektmanagement oder Scrum) und einer entsprechenden Infrastruktur (Cloud) ausstattet. Über die rein technische Ebene hinaus erfordert Work-Life-Blending einen großen Vertrauensvorschuss vonseiten der Unternehmensführung gegenüber den Mitarbeitern. Hierbei kann es gegebenenfalls helfen, neue, flexible Modelle einer standortungebundenen Zeiterfassung zu implementieren.

Work-Life-Blending und Employer Branding

Die heutige Generation von Fachkräften fühlt sich von festen Strukturen und unflexiblen Arbeitsorten und -zeiten zunehmend eingeschränkt. Erst recht gilt dies für die nachwachsenden Generationen wie der Generation Alpha, die sich auf Personen mit Geburtsjahren von 2010 bis etwa 2025 bezieht.

Zudem bietet sich das Modell für Intrapreneure an, die sich unternehmerisch verhalten sollen.

Um als Arbeitgeber im Kampf um die besten Talente nicht hinten anzustehen, kann es sinnvoll sein, Ansätze der New Work Bewegung wie das Work-Life-Blending in die eigene Employer Brand zu integrieren. Auch bereits angestellte Fachkräfte fühlen sich durch mehr Selbstbestimmung und Zeitsouveränität ernster genommen und zufriedener am Arbeitsplatz.

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Eine People Company ist ein Unternehmen, das seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Mittelpunkt seiner Tätigkeiten stellt. Die Mitarbeiter sind dadurch zugleich die wertvollste Ressource der Firma und der entscheidende Beitrag zum Geschäftserfolg.

Die People Company erfasst die Bedürfnisse, Erwartungen und persönlichen Ziele der Beschäftigten und berücksichtigt diese bei allen unternehmerischen Entscheidungen. Realisiert wird dies beispielsweise durch regelmäßige Feedback-Runden, spezielle Weiterbildungs- und Coaching-Angebote oder flexible Arbeitszeitregelungen. Wichtig ist, dass derartige Maßnahmen kontinuierlich weitergeführt werden und nicht nur einmal stattfinden.

People Company in Zeiten des Fachkräftemangels

Die Human Resources Abteilungen sind heute stark herausgefordert. Die Digitalisierung, eine erschwerte Personalbeschaffung und die Präsenz unterschiedlichen Generationen (Boomer, Generation X, Millennials, Generation Z etc.) am Arbeitsplatz wollen positiv gestaltet werden. Ein People-zentrierter Ansatz hilft Unternehmen, ihre Mitarbeiter besser kennenzulernen und zu verstehen.

Ein Beispiel ist der unterschiedliche Umgang mit digitalen Tools. Während Millennials, die heute bereits einen großen Teil vieler Belegschaften stellen, gerne die neusten Angebote ausprobieren wollen und wenig Berührungsängste haben, legen fortgeschrittene Altersgruppen mehr Wert auf Stabilität, einfache Bedienbarkeit und einen vorhersehbaren Entwicklungspfad. Beide Bedürfnisse produktiv zu vereinbaren, ist Aufgabe einer People Company.

Human Resources auf dem Weg zur People Company

Die Human Resources können und sollen die Entwicklung eines Unternehmens zur People Company aktiv steuern. Dazu müssen die Mitarbeiter im Personalmanagement über aktuelles Wissen verfügen und dies gegebenenfalls auch ergänzen. Wichtig sind auch neue Technologien, mit denen datengetriebene Entscheidungsvorlagen angefertigt werden können. Diese sollen das Erfahrungswissen der Personaler nicht ersetzen, sondern sinnvoll bereichern.

Einer der ersten Schritte hin zu einer People Company ist es herauszufinden, was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert und welche Wünsche sie haben. Dies kann beispielsweise durch eine Mitarbeiterbefragung stattfinden; die Form der Informationsgewinnung ist letztlich nachrangig. Wichtig ist, dass die Unternehmen die Ergebnisse ernst nehmen und entsprechende Maßnahmen ergreifen. Zufriedene Mitarbeiter sind beim Aufbau einer positiven Arbeitgebermarke unersetzlich.

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Human Resources (HR) beschreibt als Oberbegriff alle immateriellen Ressourcen, die ein Unternehmen von seinen Angestellten erhält. Das sind die Arbeitskraft, das Wissen, die Fähigkeiten und die Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters. In der praktischen Arbeitswelt wird der Begriff oft synonym für das Personalmanagement oder die Personalabteilung genutzt.

Die Human Resources gehören zum Kernbereich jeder wirtschaftlichen Wertschöpfung. Damit die Ressourcen auch im Sinne des Unternehmens genutzt werden können, bedarf es des Human Resource Managements, auch bekannt als Human Capital Management. Die Hauptaufgaben des HR-Managements sind die Personalplanung, -führung, -entwicklung und -kommunikation im Sinne des Employer Brandings.

Bereiche des Human Resource Managements

Das Human Resource Management fungiert primär als Vermittler zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitern und deren jeweiligen Interessen. Zudem ist es für alle betriebsinternen Fragen der erste Ansprechpartner für alle Angestellten. Die Ziele des HR-Managements werden von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet und durch Personalentwickler auf die Anforderungen und Ziele der jeweiligen Unternehmensbereiche heruntergebrochen.

Zum erweiterten Aufgabenbereich von Human Resources gehört primär das Recruiting sowie die Gestaltung der Arbeitsverträge aller Unternehmensebenen. Hinzu kommen außerdem die Erledigung der Lohn- und Gehaltszahlungen, die Erstellung von Personalplänen und Statistiken, die Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Sozialversicherungsträgern und natürlich auch das Pflegen der (digitalen) Personalakten.

Human Resources – ein problematischer Begriff?

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts erwächst immer mehr Kritik am Begriff Human Resources (vgl. Zeit.de). Das Wort würde Angestellte als arbeitende Menschen auf ihre wirtschaftliche Funktion reduzieren und dadurch abwerten. Im Jahr 2004** wurde das zum HR-Management gehörige Wort „Humankapital“ sogar einmal als Unwort des Jahres ausgezeichnet (vgl. FAZ.net).

Die Kritik greift jedoch zu kurz. Jede gute Personalabteilung weiß, dass die Motivation der Mitarbeiter ein zentraler Beitrag zu jedem Unternehmenserfolg ist. Wirklich nachhaltig motiviert sind Mitarbeiter nur dann, wenn sie menschlich und wertschätzend behandelt werden. Somit liegt eine „Reduzierung“ der Mitarbeiter nicht im wirtschaftlichen Interesse eines Unternehmens.

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