Mit dem Begriff Robot-Recruiting (auch Robo-Recruiting) wird eine teilweise Automatisierung des Rekrutierungsprozesses beschrieben, bei dem Beurteilung und Auswahl eines Bewerbers anhand von Algorithmen durchgeführt werden. Durch den Einsatz einer datenbasierten Analysesoftware soll gewährleistet werden, dass der Auswahlprozess sowohl schnell und effizient als auch gerecht und frei von irgendwelchen Vorurteilen ablaufen soll.

Robot-Recruiting basiert dabei auf den Instrumenten und Plattformen der Künstlichen Intelligenz.

Robot-Recruiting und Diskriminierung

Der größte Vorteil des Robot-Recruiting wird grundsätzlich in dessen Gerechtigkeit bei der Auswahl gesehen. Denn gerade im Hinblick auf die Gleichberechtigung verschiedenster Gruppen sollen Algorithmen gerechter als Menschen urteilen, da sie keine Rücksicht auf Geschlecht, Ethnie oder Hautfarbe nehmen. Beim Robot Recruiting reichen Zahlen und Fakten aus. Die Software liest eingescannte Bewerbungen sowie eingereichte Fragebögen aus und beurteilt den dahinter stehenden Bewerber binnen Sekunden.

Das Büro für Technikfolgen-Abschätzung beim Deutschen Bundestag (TAB) sieht diesen Ansatz jedoch auch kritisch. In einer Untersuchung im Jahr 2020 gehen die Experten davon aus, dass Robot-Recruiting basierend auf festgelegten Algorithmen die Diskriminierung verstärken kann (mehr dazu).

Bewerber: Fehlendes Vertrauen in Robot-Recruiting

Die größte Skepsis gegenüber diesem Verfahren kommt von Seiten der Bewerber selbst, denn diese ziehen in aller Regel eine Bewerbung in herkömmlicher Form der standardisierten Formularbewerbung vor. Laut der Studie "Recruiting Trends 2015" des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) an der Universität Bamberg bevorzugen die meisten Bewerber nach wie vor die E-Mail als Bewerbungsform.

Die größte Befürchtung liegt darin, wegen vergleichsweise geringer Formfehler nicht angenommen bzw. vom Algorithmus ausgeschlossen zu werden. Andere Studien zeigen das fehlende Vertrauen in den Prozess.

In den USA wird Robot-Recruiting bereits von 95 Prozent aller Unternehmen eingesetzt. Auch Unternehmen aus Deutschland geben im Rahmen Studie "Recruiting Trends" an, dass sich die Kandidatenvorauswahl damit beschleunigen ließe. In dem Jahr (2015) haben rund 43 Prozent der Studienteilnehmer die diskriminierungsfreie Auswahl per Algorithmus hervorgehoben.

Robot-Recruiting und Employer Branding

Im Employer Branding kann Robot-Recruiting Teil des Diversity Management nach innen und außen werden.

Dazu sind aber grundlegende Vorarbeiten notwendig: Der Arbeitgeber muss sich klar über seine eigene Positionierung und Unternehmenskultur werden und die Zielgruppen in Personas schärfen.

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Diversity Management bedeutet Vielfaltsmanagement und ist ein Begriff aus dem Personalwesen. Diese Form des Managements hebt die individuelle Verschiedenheit von Mitarbeitern hervor und verbindet sie mit einer positiven Wertschätzung.

Ziel ist es dabei, die Vielfalt für das eigene Unternehmen konstruktiv nutzbar zu machen, indem es zu einer positiven Arbeitsatmosphäre, der Vermeidung von sozialen Diskriminierungen und mehr Chancengleichheit beiträgt. Im Fokus steht dabei jedoch nicht eine Minderheit, sondern stets die Gesamtheit aller im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter.

Mit Diversity Management Unterschiede erkennen und Ansprüche identifizieren

Die Unterschiede lassen sich in äußerliche und subjektive Unterschiede einteilen. Zu den äußerlichen Unterschieden gehören beispielsweise Alter, Geschlecht und Ethnie, zu den subjektiven können Religion und Lebensstil gezählt werden.

Mit den Unterschieden der einzelnen Mitarbeiter werden auch verschiedene Ansprüche an das Unternehmen herangetragen. Zu den Aufgaben des Diversity Managements gehört es daher auch, diese Ansprüche frühzeitig zu identifizieren und, sofern erforderlich, entsprechende Maßnahmen in die Wege zu leiten. Auf diese Weise soll verhindert werden, dass auf die Potenziale qualifizierter Mitarbeiter und Bewerber nicht verzichtet werden muss, weil sie sich im Unternehmen möglicherweise unwohl oder nicht willkommen fühlen.

Vorteile von Vielfalt im Unternehmen

Die unterschiedlichen Aspekte der Vielfalt können sich auf die Handlungsfelder des Unternehmens sowie auf die Entwicklung der Unternehmenskultur auswirken. Vielfalt kann Chancengleichheit begünstigen und mit ihrem Potenzial Innovationen sowie Kreativität und Wissen fördern.

Durch die frühzeitige Einbeziehung der Vielfalt lassen sich Konflikte vermeiden, die im Zusammenhang mit Managemententscheidungen entstehen können. Diversity Management ist im Hinblick auf die erfolgreiche Bildung einer Arbeitgebermarke vor allem dann von herausragender Bedeutung, wenn eine Expansion ins Ausland oder das Anwerben ausländischer Mitarbeiter angestrebt wird.

Diversity Managegement muss dabei ein klares Ziel verfolgen, um effektiv zu wirken.

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Employer Value Management - Employer Branding Wiki

Unter Employer Value Management (EVM) kann eine Steigerung des Employer Branding verstanden werden, die darauf abzielt, durch eine systematische Verbesserung der Arbeitgebersubstanz (Employer Value) die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber zu steigern. Das Employer Value Management übernimmt dabei die Rolle einer zentralen Marken- und marktorientierten Steuerung. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass der Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt künftig mit einer ähnlichen Intensität geführt wird wie der Produktwettbewerb. Im Fokus stehen dabei die Präferenzen der jeweiligen Zielgruppe, also von (potenziellen) Bewerbern und Mitarbeitern.

Das Employer Value Management orientiert sich am Produktmanagement beziehungsweise kann als eine Art Produktmanagement mit Bezug zum Arbeitsplatz gesehen werden. Die Einzelmaßnahmen, die zur Erreichung der Ziele initiiert werden, sollten jedoch nicht isoliert betrachtet werden. Aufgabe des EVM ist es daher, sie zur Steigerung der Außenwirkung konzeptionell miteinander zu verbinden, sodass ein roter Faden für Bewerber und Mitarbeiter erkennbar ist, der sich besser kommunizieren lässt. Dieses Konzept muss sowohl mit der aktuellen Ausgangssituation des Unternehmens als auch mit der künftigen Unternehmensentwicklung in Einklang gebracht werden. Hinzu kommt noch die Abstimmung mit der Arbeitgebermarke, also der Employer Brand.

Die mit dem Employer Value Management verbundenen Aufgabenstellungen sind besonders komplex. Das gilt vor allem dann, wenn die EVM-Maßnahmen flächendeckend für alle Bewerber und Mitarbeiter angeboten werden sollen. Deswegen sollte zu Beginn festgestellt werden, welche Zielgruppen in welchem Maße am Unternehmenserfolg beteiligt sind. Basis ist daher die Analyse des Unternehmens und des Umfeldes. Hierbei spielt deren Verfügbarkeit am Markt eine wichtige Rolle, weswegen Zielgruppen mit geringer Verfügbarkeit mit ihren Präferenzen in den Fokus gerückt werden sollten. Bei der Erstellung entsprechender Maßnahmen hat es sich in der Praxis bereits als nützlich erwiesen, sogenannte "Leuchttürme", also Alleinstellungsmerkmale mit hoher Außenwirkung, zu etablieren.

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Die Hygienefaktoren stellen im Zusammenhang mit der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg einen Faktor der Arbeitszufriedenheit dar. Neben den Hygienefaktoren gibt es im Rahmen dieser Theorie noch die sogenannten Motivatoren.

Die Bedeutung der Hygienefaktoren für das Employer Branding gilt als umstritten, da sie als solche nicht dazu beitragen, ein unterscheidbares Bild des Unternehmens zu zeichnen.

Vielmehr stellen sie eine Art Minimum an Anforderungen dar, dass es von Seiten des Unternehmens zu erfüllen gilt, um im Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt überhaupt bestehen zu können.

Begriff der Hygienefaktoren

Der Begriff der Hygienefaktoren stammt aus den 50er Jahren. Neue Forschungsergebnisse haben diese Einteilung verfeinert. Die Hygienfaktoren wurden durch die allgemeineren Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren abgelöst.

Trotzdem verdeutlicht diese klassische Einteilung verschiedene Instrumente in Form von Benefits und Sozialleistungen, die ein Arbeitgeber im Personalmarketing und der Mitarbeiterbindung einsetzen kann. 

Typische Hygienefaktoren

Die Faktoren sind auf den Kontext der Arbeit bezogen, also beispielsweise das betriebliche Umfeld, die darin vorzufindenden Arbeitsbedingungen sowie die Bezahlung. 

Demgegenüber beziehen sich Motivatoren auf die Inhalte der Arbeit selbst. Hier kommt beispielsweise zum Tragen, ob ein Mitarbeiter Verantwortung übernimmt und für seine Tätigkeit Anerkennung erhält.

Sie stellen im Unternehmen jene Faktoren dar, welche die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern sollen. Sie tragen jedoch nicht direkt zur Zufriedenheit der Mitarbeiter bei, denn das ist wiederum Aufgabe der Motivatoren.

Typische Beispiele für Hygienefaktoren sind

• der mit der Arbeit verbundene berufliche Status
• Gehälter und Löhne
• betriebliche Altersversorgung (bAV)
• Finanzielle Zuschüsse (z. B. Wohngeld- oder Autozuschüsse)
• kostenlose Arbeitskleidung
• flexible Arbeitszeiten
• hohe Arbeitssicherheit
• ergonomische Arbeitsplätze und gute Infrastruktur
• betriebliches Gesundheitsmanagement
• betriebliche Kinderbetreuung
• Belegplätze in Kindergärten
• kostenlose Getränke
• etc.

Bezug zum Employer Branding

Im Rahmen des Employer Branding erfüllen Hygienefaktoren basale Erwartungen der Bewerber und Mitarbeiter. Sie beantworten die Frage, was ein Arbeitgeber bietet.

Die Faktoren werden von diesen als Selbstverständlichkeit angesehen, die es mindestens zu erfüllen gilt. Arbeitgeber sollten dabei auf die grundlegenden Bedürfnisse ihrer Wunschmitarbeiter eingehen. Je nach Alter, Geschlecht, Ausbildung, Job, Milieu etc. gibt es Unterschiede. So entsteht im besten Fall ein Cafeteria-System, in dem die Belegschaft die bevorzugten Benefits auswählen kann.

Eine Arbeitgebermarke lässt sich durch diese nicht aufbauen. Durch ihre greifbare Ausgestaltung haben sie aber ein hohes Potential für das Personalmarketing.

Hygienefaktoren allein lösen beim Mitarbeiter jedoch noch keine Identifikation mit dem Unternehmen aus. Erst im Zusammenspiel mit der strategischen Positionierung als Arbeitgeber, Werten und den Motivatoren entsteht ein nachhaltiges und erfolgreiches Employer Branding. Basis für die Einführung passender Hygienefaktoren ist die GAP-Analyse.

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Weiterlesen zum Thema:

• Prof. Dr. Nils Schulenburg über das Verhältnis von Motivatoren und Hygienfaktoren im Interview
• Betriebliche Sozialleistungen: Besonderes Element im Employer Branding

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Interne Kommunikation - Employer Branding Wiki

Die interne Kommunikation kann zwei Bedeutungen haben: Zum einen ist darunter ein Instrument der Unternehmensführung zu verstehen, das deren Organisation unter Zuhilfenahme von Kommunikations- und Verhaltensmanagement unterstützt. Darüber hinaus kann mit dem Begriff auch die Mitarbeiterkommunikation auf operativer Ebene gemeint sein. Als Teil des Employer Branding trägt die interne Kommunikation in besonderem Maße zur Mitarbeiterbindung bei.

Formelle und informelle Kommunikation

Die interne Kommunikation lässt sich in die Bereiche der formellen und informellen Kommunikation unterteilen. Der formelle Teil der internen Kommunikation entspricht dabei dem geplanten Teil und leitet sich aus organisatorischen Vorgaben und Regeln ab, die Form, Inhalt und Ablauf des Kommunikationsprozesses vorgeben. Das Ziel der formellen Kommunikation liegt darin, im Unternehmen dauerhaft einen reibungslosen Kommunikationsfluss zu gewährleisten. Praxisbeispiele für formelle Kommunikation sind E-Mail-Rundschreiben, Mitarbeiterzeitungen und betriebliche Veranstaltungen.

Darüber hinaus gibt es noch den unorganisierten und nicht an Vorgaben gebundenen Anteil der internen Kommunikation, welcher als informeller Teil bezeichnet wird. Ein Beispiel für informelle interne Kommunikation ist das zwanglose Gespräch zweier Mitarbeiter in der Kaffeeküche.

Im Hinblick auf die Durchführung der Kommunikation lassen sich Push- und Pull-Instrumente voneinander unterscheiden. Push-Instrumente, wie beispielsweise E-Mails werden, direkt an den Adressaten herangetragen. Bei Pull-Medien (z.B. betriebliches Intranet) werden Informationen zur Verfügung gestellt, die dann vom Mitarbeiter abgeholt werden müssen.

Interne Kommunikation und Employer Branding

Die interne Kommunikation bildet neben Führung, HR-Portfolio und der aufgabenbezogenen Gestaltung der Arbeitswelt eines von vier Handlungsfeldern des internen Employer Brandings. Die Bedeutung für das Personalmarketing wird oftmals als besonders wichtig angesehen, da Mitarbeiter hier als Markenbotschafter auftreten. Potenzielle Mitarbeiter nutzen oftmals informelle Wege der Kommunikation, um sich über ein Unternehmen zu informieren, weswegen dieser Teil für das Employer Branding nicht zu unterschätzen ist (Weiterlesen).

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Cultural Fit - Employer Branding Wiki

Der Cultural Fit bezeichnet den Grad der Übereinstimmung in Bezug auf Werte und Verhaltensweisen zwischen einem Bewerber oder Mitarbeiter und dem Unternehmen.

Die Werte und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters tragen dazu bei, der Unternehmenskultur Ausdruck zu verleihen. Sie basieren auf den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter und werden von der Unternehmenskultur wiederum beeinflusst. Die meisten Unternehmen legen Wert darauf, Mitarbeiter einzustellen, bei denen die Schnittmengen hinsichtlich der Wertevorstellungen möglichst ausgeprägt sind und die folglich einen möglichst hohen Cultural Fit aufweisen. Dem liegt die Erwartung zugrunde, dass sich gemeinsame Wertevorstellungen auf lange Sicht in Mitarbeiterbindung und -motivation auszahlen.

Bedeutung kultureller Ähnlichkeit

Dem Cultural Fit wird mittlerweile eine zunehmende Bedeutung gegenüber der fachlichen Eignung und den Fähigkeiten beigemessen. Aus der kulturellen Ähnlichkeit wird auch eine Erwartungshaltung hinsichtlich der sozialen Kompetenzen abgeleitet. Das Ziel besteht darin, einen Mitarbeiter zu finden, der sowohl fachlich qualifiziert ist als auch zu den Wertevorstellungen und Arbeitsweisen des Unternehmens passt. Ein hoher Cultural Fit kann sich beispielsweise in der hervorragenden Teamfähigkeit des Mitarbeiters widerspiegeln und in seiner Fähigkeit, gewinnbringend mit Kollegen zu interagieren.

Mangelt es an Übereinstimmungen zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, kann dieser Umstand das Betriebsklima nachhaltig belasten. Größere Unternehmen haben die Möglichkeit, den Mitarbeiter in eine andere Filiale oder Abteilung zu versetzen. Kleinen und mittleren Unternehmen bleibt oftmals nur die Option, den Mitarbeiter zu entlassen, obwohl dessen fachliche Eignung hervorragend sein kann.

Cultural Fit und Employer Branding

Hinsichtlich des Employer Branding wirkt sich der Cultural Fit eines Mitarbeiters stark auf die interne Kommunikation aus. Fallen die Schnittmengen zu gering aus, kann dies andere Mitarbeiter frustrieren oder gar behindern. Das kann sich auf die Wahrnehmung des Unternehmens nach außen negativ auswirken. Die negativen Erfahrungen der Mitarbeiter können über die Kanäle der informellen Kommunikation (unter anderem durch die Markenbotschafter) nach außen gelangen und potenzielle Mitarbeiter in ihrer Entscheidung sich zu bewerben beeinflussen. Basis, um den Cultural Fit erfolgreich zu nutzen ist die klare Arbeitgeberpositionierung mit Werten und Unternehmenskultur. So erkennt der potentielle Mitarbeiter, ob er zum Unternehmen passt oder nicht.

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Die Candidate Experience hat das Ziel die Bindung und Identifikation eines Bewerbers und dann frischen Mitarbeiters mit dem Arbeitgeber zu steigern. Im Kern stehen die Erfahrungen und Wahrnehmungen, die ein Bewerber beziehungsweise potenzieller Mitarbeiter im Laufe des Bewerbungsprozesses mit dem Unternehmen macht.

Die Candidate Experience ist wesentlicher Teil des Personalmarketing und erhöht die Chancen im Recruiting.

Phasen der Candidate Experience

Das Konzept der Candidate Experience leitet sich aus dem Customer Experience-Management ab, bei dem das Bild des Kunden vom Unternehmen im Mittelpunkt steht. Das Unternehmen hat nun also ein Interesse daran, auch Begegnungen mit Bewerbern in ein positives Erlebnis zu wandeln.

Die Candidate Experience lässt sich in sechs Phasen unterteilen, wobei jede dieser Phasen mehrere Kontaktpunkte (unter anderem im Rahmen der Bewerberreise beinhaltet. Wird einer dieser Kontaktpunkte als negativ empfunden, kann dies zu einer Unterbrechung des Prozesses führen und der Bewerber sich gegen das Unternehmen entscheiden. Das Ziel besteht also darin, die Kontaktpunkte zu prüfen und gegebenenfalls zu optimieren.

1. Anziehung
2. Information
3. Bewerbung
4. Auswahl
5. Onboarding
6. Bindung

(Quelle: nocheinpersonalmarketingblog.blogspot.de)

In der ersten Phase, der Anziehung, wird der Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam beziehungsweise aufmerksam gemacht.

In der zweiten Phase informiert er sich über das Unternehmen über verschiedene Kanäle, die sowohl der externen (z.B. Webseite des Unternehmens) als auch der internen Kommunikation (z.B. Mitarbeiter als Markenbotschafter zugerechnet werden können.

Anschließend erfolgt in der dritten Phase die Bewerbung. Hier geht es insbesondere um die Recruiting Experience Bewerbungsgespräche und Assessment-Center sind Bestandteil der Auswahlphase.

Sind diese Maßnahmen von Erfolg gekrönt, beginnt das Beschäftigungsverhältnis, was als Phase des Onboardings bezeichnet wird.

Als letzte Phase kommt dann die Bindung zum Tragen, bei der die Wahrnehmung des Arbeitsalltags im Mittelpunkt steht.

Candidate Experience als Teil des Employer Branding

Die Candidate Experience kann, sofern sie positiv ausfällt, der eigenen Arbeitgebermarke dienlich sein, wenn die positiven Erfahrungen verbreitet werden und so andere potenzielle Mitarbeiter erreichen. Umgekehrt können negative Erfahrungen eines Bewerbers die bisherigen Bemühungen auch wieder zunichte machen und das Unternehmen als unglaubwürdig stehen lassen.

Für eine erfolgreiche Candidate Experience ist ein klarer Prozess auf Basis einer strategischen Arbeitgebermarke notwendig, um ein einheitliches Bild während der unterschiedlichen Phasen darzustellen. So erhöht sich die Identifikation des Bewerbers mit dem neuen Arbeitgeber.

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Kompetenzmanagement - Employer Branding Wiki

Das Kompetenzmanagement nimmt die Aufgabe wahr, Kenntnisse und Kompetenzen der Mitarbeiter möglichst genau zu erfassen, darzustellen und dem eigenen Bedarf entsprechend zu nutzen. Dabei geht Kompetenzmanagement durch die Integration von Lernprozessen, Selbstorganisation und Vermarktung von Kompetenzen über die klassische Weiterbildung hinaus.

Aufgaben und Ziele des Kompetenzmanagement

Beim Kompetenzmanagement stehen die Potenziale im Vordergrund, auf die Unternehmen auf Basis von vorhandenen Mitarbeiterfähigkeiten zurückgreifen und diese effektiv nutzen können. Damit liefert es einen wichtigen Beitrag zu einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit. Kompetenzmanagement wird deswegen auch als Managementdisziplin betrachtet, mit deren Hilfe der eigene Bestand an Kompetenzen gesteuert werden soll.

Grundsätzlich werden dabei zwei Ansätze verfolgt: der ressourcenorientierte und der lernorientierte Ansatz. Im Rahmen des auf Ressourcen basierenden Ansatzes steht die Potenzialnutzung im Mittelpunkt. Das Unternehmen soll sich durch die optimale Akkumulation und Kombination von Ressourcen dauerhaft am Markt behaupten können. Beim lernorientierten Ansatz rücken die einzelnen Mitarbeiter als Kompetenzträger in den Fokus.

Die Aufgaben des Kompetenzmanagements lassen sich in die Bereiche Repräsentation, Reflexion, Allokation und Entwicklung unterteilen. Im ersten Schritt schafft die Repräsentation eine aktuelle Übersicht über die Kompetenzen der Mitarbeiter. Diese werden im Rahmen der Reflexion kritisch hinterfragt, um mögliche Verbesserungspotenziale ausfindig zu machen. Die Allokation übernimmt die Verteilung und Verbreitung der Kompetenzen über die verschiedenen Organisationsebenen hinweg, um eine möglichst hohe Verfügbarkeit der Kompetenzen zu erzielen. Der Bereich Entwicklung deckt Anpassungen ab, die sich aus dem Verhältnis von vorhandenen Potenzialen zu zukünftigen Anforderungen ergeben.

Kompetenzmanagement im Employer Branding

Employer Branding unterstützt das Kompetenzmanagement, in dem es die gewünschten Anforderungen an Mitarbeiter und die strategischen Ziele in die Entwicklung der Positionierung als Arbeitgeber mit einbezieht. Je nach internen und externen Rahmenbedingungen wird diese Positionierung dann stärker nach außen (im Falle fehlender interner Kompetenzressourcen) oder nach innen (fehlender Kompetenzen am Arbeitsmarkt) kommuniziert.

Auf Ebene der Mitarbeiter wirkt das Employer Branding motivierend auf den Kompetenzbildungswillen.

Auf der anderen Seite unterstützt das Kompetenzmanagement das Employer Branding, indem ein Mitarbeiter Aufgaben erhält, die seinem Wissen, ihren Erfahrungen und Fähigkeiten entsprechen. Im Idealfall sind sie also weder über- noch unterfordert und es entsteht eine hohe Arbeitszufriedenheit.

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