Employer Branding wird erwachsen – Wolf Reiner Kriegler im Interview
Employer Branding ist mehr als bunte Bilder. Es ist Strategie und Organisationsentwicklung.
NICOLAS SCHEIDTWEILER
Organisationsentwicklung und Führung
Tel. +49 421 639 350 29
nicolas@scheidtweiler-strategie.com
Employer Branding war lange ein Versprechen: mehr Sichtbarkeit, bessere Bewerbungen, attraktivere Arbeitgeberkommunikation. Doch nach fast zwei Jahrzehnten zeigt sich: Das Thema ist zu wichtig geworden, um es auf Personalmarketing, Kampagnen oder Karriere-Websites zu reduzieren.
Auf der Zukunft Personal Süd habe ich mit Wolf Reiner Kriegler gesprochen, Gründer und Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie. Sein „Praxishandbuch Employer Branding“ gehört seit Jahren zu den zentralen Fachbüchern im deutschsprachigen Employer Branding.
Im Gespräch wird deutlich: Employer Branding steht vor einem Reifeschub. Weniger Mittel, mehr Druck, tiefere Transformation. Genau darin liegt die strategische Chance.
Herr Kriegel, wie bewerten Sie nach zwei Jahrzehnten Erfahrung die Entwicklung im Employer Branding?
Employer Branding kam 2006 über den Atlantik nach Deutschland. Viele haben es damals als neue Worthülse verstanden, die man auf Personalmarketing stülpt. Die Wirtschaft lief gut, es wurde viel rekrutiert, und dadurch entstand ein großes Missverständnis: Employer Branding sei vor allem dann relevant, wenn Unternehmen neue Mitarbeiter suchen.
Aus meiner Sicht muss sich Employer Branding heute ehrlich machen. Es wird erwachsen. Wir erleben gerade die dritte große Wirtschaftskrise seit Gründung der DEBA: nach Lehman, nach Corona und jetzt diese Krise, die noch nicht einmal einen eindeutigen Namen hat. In jeder dieser Phasen gab es Reifesprünge.
In der Lehman-Krise wurde deutlicher: Employer Branding muss auch vor dem CEO bestehen. Es reicht nicht, nette Bilder und gute Geschichten zu produzieren. Man muss zeigen können, ob es wirkt.
In Corona haben viele Unternehmen verstanden: Es geht um Identität und Identifikation. Was verbindet Menschen mit einer Organisation, wenn Routinen, Räume und Sicherheiten wegbrechen?
Und jetzt kommt der nächste Schritt: Mit weniger Mitteln, die vermutlich nicht schnell wieder mehr werden, muss Employer Branding mehr Substanz und mehr Wirkung schaffen. Genau dafür ist Transformation eigentlich Gold wert.
War Employer Branding am Anfang zu spielerisch und zu wenig strategisch?
Ja, teilweise. Es war oft bunt, kommunikativ und stark auf Attraktivität nach außen ausgerichtet. Aber die ernsteren Fragen wurden lange zu wenig gestellt: Was passiert bei Stellenabbau? Was bedeutet Employer Branding bei Restrukturierung? Welche Rolle spielt es bei Post-Merger-Integration? Wie trägt es zu Transformation bei?
Gerade auf der Zukunft Personal sieht man, dass diese Themen jetzt stärker in den Vordergrund rücken. Employer Branding wird nicht mehr nur als Schönwetter-Kommunikation verstanden. Es wird auch dort relevant, wo Organisationen unter Druck stehen.
Bei Stellenabbau zum Beispiel geht es nicht nur darum, wie man nach außen kommuniziert. Es geht auch darum, den verbleibenden Menschen zu erklären: Was ist die Zukunft dieser Organisation? Wie verändert sich die Kultur? Will ich diese Veränderung überhaupt mitgehen?
Gutes Employer Branding hat Prüfsteinqualität. Es hilft Menschen in der Organisation zu klären, ob sie sich mit der künftigen Richtung identifizieren können.
Den Artikel gibt es zum Anschauen und Anhören bei Youtube.
Welche Themen rücken jetzt für Arbeitgeber in den Vordergrund?
Es gibt sichtbare Trends. Corporate Influencing ist aktuell ein großes Thema. Es wirkt auf den ersten Blick günstiger als große Kampagnen. Aber auch das ist nicht trivial. Menschen sichtbar zu machen, ist nicht automatisch Employer Branding.
Spannender sind die leisen Entwicklungen. Das ist der kleine Zeiger an der Uhr. Darüber wird in der LinkedIn-Fachdebatte weniger laut gesprochen. Aber genau dort liegt die eigentliche strategische Relevanz.
Mit guter Arbeitgebermarkenbildung kann man Transformation befördern. Und das war nicht erst heute so, sondern im Kern schon vor 20 Jahren. Marke ist nicht Dekoration. Marke ist Verdichtung von Identität, Richtung und Entscheidung.
Ich komme aus dem Corporate Branding, nicht aus dem Product Branding. Das ist wichtig. Denn Employer Branding wird gefährlich, wenn man es wie Produktwerbung behandelt. Es geht nicht darum, ein Arbeitgeberangebot hübsch zu verpacken. Es geht darum, eine Organisation so klar zu machen, dass Menschen verstehen, wofür sie steht und wohin sie sich entwickelt.
Kann Employer Branding auch Menschen bewusst abschrecken?
Ja. Und das ist ein wichtiger Punkt.
Wir hatten schon 2007 ein Projekt mit Mars. Das Unternehmen sagte damals sinngemäß: Unsere Märkte werden härter. Wir werden Unternehmen zukaufen. Wir ahnen, dass ein relevanter Teil unserer Belegschaft diese Entwicklung mental nicht mitgehen kann.
Die Aufgabe war also nicht: Baut uns eine Arbeitgebermarke, damit alle uns toll finden.
Die Aufgabe war: Baut uns eine Arbeitgebermarke, die reinen Wein einschenkt. Menschen sollen aktiv entscheiden können, ob sie diesen Weg mitgehen wollen oder nicht.
Genau darin liegt Reife. Employer Branding ist nicht nur Anziehung. Es ist auch Klärung. Eine starke Arbeitgebermarke muss nicht allen gefallen. Sie muss die richtigen Menschen anziehen, die passenden Menschen binden und zugleich ehrlich genug sein, damit andere sagen können: Das ist nicht mein Weg.
Welche Rolle spielt Employer Branding in der Unternehmensführung?
Der EVP ist ein normativer Baustein der Unternehmensführung. Er gehört nicht isoliert in den Personalbereich. Er steht in Verbindung mit Leitbild, Purpose, Core Values und Leadership Principles.
Die Menschen wollen ein Gesamtbild. Sie wollen verstehen: Wofür steht diese Organisation? Wie wird hier geführt? Welche Prinzipien gelten? Welche Zukunft wird angestrebt? Welche Rolle spiele ich darin?
Deshalb entstehen zunehmend Projekte, die nicht mehr nur mit Employer Branding beginnen. Man arbeitet stärker vom Gesamtbild der Organisation aus. Employer Branding wird dann Teil einer größeren strategischen Klärung.
Das ist aus meiner Sicht genau der richtige Weg. Arbeitgebermarke, Unternehmensstrategie, Führung und Kulturentwicklung dürfen nicht nebeneinanderstehen. Sie müssen ein Guss werden.
Führungskräfte benötigen dabei die Kompetenz, die Vision in ihr Team zu übertragen. Wie das geht, zeigt der Artikel zu eigenen Absicht.
Warum braucht Employer Branding den strategischen Rahmen der Gesamtorganisation?
Employer Branding kann nicht im luftleeren Raum funktionieren. Es braucht den Bezug zu Märkten, Geschäftsmodell, Zukunftsfeldern und Organisationsentwicklung.
Die entscheidende Frage lautet nicht nur: Wie gewinnen wir Mitarbeiter?
Die größere Frage lautet: Welche Organisation müssen wir werden, um unsere Zukunft zu sichern?
Daraus ergeben sich weitere Fragen: Welche Dienstleistungen entstehen? Welche Kompetenzen brauchen wir? Welche funktionalen Qualitäten werden wichtiger? Welche Formen von Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation stützen diese Entwicklung?
Erst aus diesem Zusammenhang wird Employer Branding wirklich strategisch. Dann ist es nicht mehr nur ein Instrument der Mitarbeitergewinnung. Es wird zum Übersetzungsraum zwischen Unternehmensentwicklung, Führung, Kultur und Arbeitsmarkt.
Was bleibt als Kernbotschaft?
Employer Branding ist erwachsen geworden, weil die Rahmenbedingungen härter geworden sind. Die Komfortphase ist vorbei. Organisationen müssen heute mit weniger Ressourcen präziser arbeiten, ehrlicher kommunizieren und ihre Arbeitgeberattraktivität tiefer aus der eigenen Identität entwickeln.
Die alte Logik lautete: Wir müssen attraktiver wirken.
Die neue Logik lautet: Wir müssen klarer werden.
Klarer in der Strategie. Klarer in der Führung. Klarer in der Kultur. Klarer in dem, was Menschen erwartet, wenn sie Teil dieser Organisation werden.
Genau darin liegt die eigentliche Kraft von Employer Branding: Es ist nicht die Verpackung des Arbeitgebers. Es ist ein strategischer Prüfstein für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation.
Wolf Reiner Kriegler, vielen Dank für Ihre Antworten!
Über Wolf Reiner Kriegler:
Wolf Reiner Kriegler ist Gründer und Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Marke, Corporate Branding, interner Markenführung und Employer Branding. 2006 gründete er die DEBA GmbH und zählt damit zu den prägenden Stimmen des Employer Branding im deutschsprachigen Raum.
Sein „Praxishandbuch Employer Branding“ liegt in der vierten Auflage vor und gilt als eines der bekanntesten Fachbücher zum Aufbau wirksamer Arbeitgebermarken (Zur Rezension).
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Bildrechte: eigenes
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