Führungshaltung als Erfolgsfaktor bei Interhyp, Aylin Arslan im Interview
Führung allein ohne Ziel hilft nicht. Sie sollte immer auf die Vision einzahlen, um ein Unternehmen resilient und zukunftsfähig zu halten.
NICOLAS SCHEIDTWEILER
Senior-Berater Organisationsentwicklung und Führung
Tel. +49 421 639 350 29
scheidtweiler@eb-now.de
Klare Haltungssätze, transparente Kommunikation, iterative Entwicklungsprozesse oder ein Enabling-Team aus verschiedenen Fachbereichen werden zu echten Entscheidungskriterien bei der Arbeitgeberwahl.
Jedoch dürfen diese nicht allein stehen, um Wirkung nach innen und außen zu entfalten.
Aylin Arslan, Head of Development & Learning bei der Interhyp AG, erklärt wie durch eine bewusste Führungshaltung Organisationsentwicklung zur gelebten Realität wird.
Und zeigt auf, welche strukturellen und kulturellen Voraussetzungen es braucht, um von funktionalen Methoden zu echter Haltungstransformation zu gelangen.
Den Artikel gibt es zum Anschauen und Anhören bei Youtube.
Frau Arslan, wo haben Sie die größten Herausforderungen in der Führungskräfteentwicklung bei Interhyp identifiziert?
Das Spannende war: Wir hatten bereits viel im Unternehmen.
Unsere Unternehmenswerte sind etabliert, unser Kompetenzmodell wird gelebt.
Aber es fehlte uns an klaren Leitplanken – nämlich die Frage: Was ist die Erwartung an Führungskräfte? Mit welcher Haltung sollen sie ihren Mitarbeitenden begegnen, um unsere Strategie „Home of Growth“ umzusetzen?
Das war tatsächlich ein Haltungsthema, nicht primär ein Thema funktionaler Fähigkeiten.
Wie hat sich der Paradigmenwechsel in der Praxis gezeigt?
Bis dato hatten wir eine Führungskräfteentwicklung, in der wir Führungskräften viele Methoden für ihren Werkzeugkoffer mitgegeben haben.
Das ist wichtig, aber es war unklar:
- Was ist eigentlich unser Führungsstil?
- Soll ich autoritär führen?
- Darf man das heute noch sagen?
- Welche Ansätze verfolgen wir überhaupt?
Diese grundsätzliche Orientierung fehlte.
Deshalb haben wir gesagt: Wir müssen erst klären, welche Haltung wir als Unternehmen haben wollen, bevor wir weitere Methoden trainieren.
Wie sind Sie bei der Klärung dieser Frage vorgegangen?
Uns war ganz wichtig, partizipativ vorzugehen und die Betroffenen zu Beteiligten zu machen.
Wir haben oben gestartet – unsere Vorstände und Vorständinnen einbezogen – um zu klären: Wohin führen wir und wie führen wir?
Dann haben wir unser Senior Management in Workshops einbezogen.
Wir haben klassische Führungsdilemmas angeschaut, zum Beispiel: Wollen wir Mitarbeitende eher befähigen oder wollen wir klare Anweisungen geben? Das war bewusst ergebnisoffen, denn wir wussten: Wir haben sehr unterschiedliche Bereiche im Unternehmen.
Warum haben Sie sich dann für situative Führung entschieden?
Wir haben gemerkt: Es gibt nicht den einen Führungsstil, der für alle Mitarbeitenden passt.
Situative Führung bedeutet, dass wir unsere Führungsweise anpassen – je nach Situation und je nach Erfahrungsgrad der Mitarbeitenden.
Das ist viel realistischer als zu sagen, es muss immer kooperativ sein oder immer autoritär. Es kommt drauf an. Und das war für uns die wichtigste Erkenntnis.
Welche Rolle spielen Ihre Unternehmenswerte in diesem Prozess?
Die Werte sind unsere Basis. Leidenschaft, Professionalität, Partnerschaftlichkeit und Integrität – die bleiben und geben uns Orientierung im Alltag, egal in welcher Situation ich bin.
Der Rahmen ist als Basis gesetzt. Im Führungskontext geht es dann darum, konkret zu werden: Wie begegne ich Mitarbeitenden auf Basis dieser Werte?
Mit unserem Konzept „Coach, Don’t Boss“ zum Beispiel sagen wir: Ich befähige meine Mitarbeitenden, weil ich selbst nicht immer die besten Ergebnisse weiß – dafür habe ich ja mein Team.
Führungskräfte benötigen dabei die Kompetenz, die Vision in ihr Team zu übertragen. Wie das geht, zeigt der Artikel zu eigenen Absicht.
Wie messen Sie, ob diese Transformation funktioniert?
Letztendlich ist unser Ziel die Umsetzung unserer Strategie.
Im Idealfall entsteht eine Kette: Führungskräfte nehmen ihre Mitarbeitenden auf der Reise mit, das steigert die Produktivität, und das zeigt sich dann in klassischen KPIs wie Umsatzkennzahlen.
Wir machen regelmäßige Mitarbeitendenbefragungen und beziehen Führungskräfte mit ein, um konkretes Feedback zu erhalten.
Zusätzlich entwickeln wir gerade ein 360-Grad-Feedback, um individuelle Entwicklung zu ermöglichen und gezielt Entwicklungsangebote aufzubauen. Denn die fünf Haltungssätze allein reichen nicht – wir müssen schauen, wie gut die Umsetzung tatsächlich gelingt.
Was ist Ihre Botschaft an andere Unternehmen, die ähnliche Transformationen planen?
Das ist kein Projekt mit Enddatum – es ist eine Reise, ein lebenslanger Entwicklungsprozess.
Man muss bereit sein, partizipativ vorzugehen, alle Ebenen einzubeziehen und ergebnisoffen in den Prozess zu gehen.
Und ganz wichtig: Klären Sie erst die Haltung, bevor Sie neue Methoden trainieren. Die Haltung ist das Fundament, auf dem alles andere aufbaut.
Aylin Arslan, vielen Dank für Ihre Antworten!
Über Aylin Arslan:
Aylin Arslan ist Head of Development & Learning bei der Interhyp AG in München.
Mit ihrem Hintergrund in Organisationsentwicklung und Personalentwicklung bringt sie eine einzigartige Perspektive auf Führungskräfteentwicklung und Unternehmenskultur mit.
Sie verantwortet die inhaltliche Umsetzung des Langläufers „Führung, Haltung und Kommunikation“ und gestaltet die Transformation der Führungskultur durch partizipative Prozesse und wertebasierte Ansätze.
Zum Video bei Youtube:
Bildrechte: eigenes
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