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Transgender sind die besten Führungskräfte

Employer Branding now Blog - Transgender sind die besten Führungskräfte

Die unsägliche Diskussion, ob Frauen oder Männer schlechte oder gute Chefs dreht sich immer weiter. Dieser Nebenkriegsschauplatz des Kampfes der Geschlechter in der Unternehmensführung ist völlig überflüssig. Denn nichts ist für die Mitarbeiter weniger wichtig als ein XY- oder XX- oder Was-auch-immer-Chromosomenpaar. Es geht um Fähigkeiten und Eigenschaften als Führungskraft, die entweder per se vorhanden sind oder sich im Laufe der Zeit entwickeln.

Anlass des heutigen Artikels ist dieser Beitrag von Sonja Grave der bei Kununu erschienen ist. Die Autorin zählt in einer siebenpünktigen Liste (es sind immer sieben Punkte!) fantastische Gründe auf, die sie aus ihrer Filterblase vermutlich als absolut unantastbar wahrnimmt. Genau dort beginnt das Problem. Die von Sonja Grave genannten Argumente spielen eine Rolle für gute Führungskräfte. Aber nicht immer und nicht überall. Denn Menschen, Unternehmen, Aufgaben und Kulturen sind individuell zu betrachten.

Aspekte der Führung

Anforderungen an Vorgesetzte ähneln sich in den Grundlagen. Es gibt fachliche, kulturelle und soziale Bestandteile in der Rolle einer Führungskraft. Diese unterscheiden sich im Detail: Es kommt auf die grundlegende Unternehmenskultur an. Was ist die Identität als Arbeitgeber? Was sind die Eigenschaften, die ein erfolgreiches Unternehmen über Jahrzehnte oder Jahrhunderte auszeichnen, die sogenannte Brand Heritage

Daraus leiten sich die ersten Anforderungen ab. Ist es das Unternehmen in der Positionierung mit Anzug und Krawatte oder das Unternehmen in Bermuda-Shorts und Flip-Flops (Lesen Sie dazu auch diesen Artikel)? Welche Werte vertritt das Unternehmen? Diese sind neutral zu betrachten und eben nicht nach einer Kreuzberg-idealen Flache-Hierarchien-Open-Door -Bionade-Policy. Es gibt Werte, die besonders in Hierarchien Respekt erfordern. Vielleicht sogar mehr Respekt als in Unternehmen ohne Hierarchie-Vorgaben.

Diese Identität einer Arbeitgebermarke findet ihren kulturellen Niederschlag in der Art der Führung. Nach unserem identitätsbasierten Employer Branding-Konzept prägen diese Eigenschaften aus Sicht der verschiedenen internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke. Somit entstehen wechselseitige Erwartungshaltungen gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern. Die Erfüllung dieser Erwartungen erhöht das Vertrauen. Und Vertrauen ist das höchste Gut von Vorgesetzen.

Autoritäre Führung manchmal notwendig

Zudem spielt der Unternehmens- oder Bereichszweck eine Rolle für die Art der Führung. Während im hochqualifizierten Dienstleistungsbereich eine autoritäre Führung eher zum Scheitern verurteilt wäre, nimmt diese am Band eines Logistikers wie Amazon oder Zalando einen höheren Stellenwert ein. Nicht umsonst sucht der Internet-Gigant seine Führungskräfte unter den Abgängern der Bundeswehr (Lesen Sie auch: Recruiting von ehemaligen Zeitsoldaten). Dafür hat Amazon eine Extra-Stelle im Recruiting geschaffen. Ehemalige Offiziere und Unteroffiziere besitzen die Fähigkeit, Aufgaben stringent zu koordinieren und konsequent umzusetzen. Auch im Handwerk in den Flächenländern ist die Art der Führung eine andere als in einem großstädtischen Hamburger Werbeagentur oder einem hippen Start-up in Berlin. Langwierige Diskussionen oder die ständige Einbeziehung von Mitarbeitern in die Entscheidungen sind wenig effizient und zielführend, wenn das Band läuft oder ein Team auf der Baustelle ist.

Verbunden mit dem Unternehmenszweck ist der Bildungsgrad. Neben sozialen und empathischen Fähigkeiten, sind in der Führung trotz aller zunehmender Emotionalisierung der Arbeitswelt durch die Generation Y und Z auch kognitive Fähigkeiten gefordert. Sind diese ausgeprägt und vorhanden ist eine Einbeziehung in Entscheidungsprozesse einfacher, als wenn nicht.

Ein vierter wesentlicher Aspekt der Führung ist die Hierarchie-Stufe. Je höher eine Führungskraft kommt, desto eher ist sie von Mitarbeitern umgeben, die selbst Führungsverantwortung haben. Diese wollen und können ihr Wissen aktiv in die Prozesse einbringen. Hier wächst der Bestandteil der kooperativen Führung. Die Teams erarbeiten Ziele, Umsetzung und Aufgaben gemeinsam, um das Verständnis für Entscheidungen zu erhöhen.

Führungskräfte stehen im Spannungsfeld

Allein aus diesen vier Kontextbereichen der Führung speist sich die Erkenntnis, dass „gute Führungskräfte“ nicht überall gleichermaßen funktionieren. Charakter, Fähigkeiten und Kompetenzen sind bei jedem Individuum unterschiedlich. Pauschale Aussage ohne Betrachtung des einzelnen Arbeitgebers und seiner Mitarbeitergruppen sind falsch. Gelegentlich drängt sich der Eindruck auf, die Theorien und Beiträge zur modernen Arbeitswelt und dem „New Work“ kommen aus den Akademiker-Stuben der Journalisten und Wissenschaftler. So ein Beitrag ist der Artikel von Sonja Grave und vieler anderer, zum Beispiel der „HR-Ikone“ Thomas Sattelberger. Zwar sagt Grave selbst in ihren Fazit, dass zu viele Klischees in diese unnötigen Frau-Mann-Führungskraft-Diskussion einfließen. Dabei nutzt sie selbst nur generische Klischees in ihrer Argumentation.

Am Ende ist es egal, ob eine Führungskraft Mann, Frau oder das dritte Geschlecht hat. Es gibt nur gute und schlechte Vorgesetzte, die zur Kultur des Unternehmens passen und seine Werte transportieren. Dabei müssen sie in der Lage sein, adressatengerecht die Ziele und Aufgaben klar und verständlich zu kommunizieren. Im übrigen gilt das für andere Fragen der Gleichberechtigung: Hautfarbe, Alter, sexuelle Ausrichtung, Weltanschauung, Religion, kultureller Hintergrund spielen nur dann eine Rolle, wenn sie sich unmittelbar in schlechter oder guter Führung bemerkbar machen.


Autor: Nicolas Scheidtweiler
Foto: RyanMcGuire  / pixabay.com



 

 

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