HR-Abteilungen nutzen die technischen Möglichkeiten nur unzureichend im Recruiting und setzen sie dadurch ebenso wenig im Rahmen einer Strategie zur Mitarbeitergewinnung ein.
Die Befragung von 1.500 mittelständischen Unternehmen zeigt, dass die Herausforderungen des demografischen Wandels immer noch stark unterschätzt werden.
Unter Employer Value Management (EVM) kann eine Steigerung des Employer Branding verstanden werden, die darauf abzielt, durch eine systematische Verbesserung der Arbeitgebersubstanz (Employer Value) die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber zu steigern. Das Employer Value Management übernimmt dabei die Rolle einer zentralen Marken- und marktorientierten Steuerung. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass der Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt künftig mit einer ähnlichen Intensität geführt wird wie der Produktwettbewerb. Im Fokus stehen dabei die Präferenzen der jeweiligen Zielgruppe, also von (potenziellen) Bewerbern und Mitarbeitern.
Das Employer Value Management orientiert sich am Produktmanagement beziehungsweise kann als eine Art Produktmanagement mit Bezug zum Arbeitsplatz gesehen werden. Die Einzelmaßnahmen, die zur Erreichung der Ziele initiiert werden, sollten jedoch nicht isoliert betrachtet werden. Aufgabe des EVM ist es daher, sie zur Steigerung der Außenwirkung konzeptionell miteinander zu verbinden, sodass ein roter Faden für Bewerber und Mitarbeiter erkennbar ist, der sich besser kommunizieren lässt. Dieses Konzept muss sowohl mit der aktuellen Ausgangssituation des Unternehmens als auch mit der künftigen Unternehmensentwicklung in Einklang gebracht werden. Hinzu kommt noch die Abstimmung mit der Arbeitgebermarke, also der Employer Brand.
Die mit dem Employer Value Management verbundenen Aufgabenstellungen sind besonders komplex. Das gilt vor allem dann, wenn die EVM-Maßnahmen flächendeckend für alle Bewerber und Mitarbeiter angeboten werden sollen. Deswegen sollte zu Beginn festgestellt werden, welche Zielgruppen in welchem Maße am Unternehmenserfolg beteiligt sind. Basis ist daher die Analyse des Unternehmens und des Umfeldes. Hierbei spielt deren Verfügbarkeit am Markt eine wichtige Rolle, weswegen Zielgruppen mit geringer Verfügbarkeit mit ihren Präferenzen in den Fokus gerückt werden sollten. Bei der Erstellung entsprechender Maßnahmen hat es sich in der Praxis bereits als nützlich erwiesen, sogenannte "Leuchttürme", also Alleinstellungsmerkmale mit hoher Außenwirkung, zu etablieren.
Die Hygienefaktoren stellen im Zusammenhang mit der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg einen Faktor der Arbeitszufriedenheit dar. Neben den Hygienefaktoren gibt es im Rahmen dieser Theorie noch die sogenannten Motivatoren.
Die Bedeutung der Hygienefaktoren für das Employer Branding gilt als umstritten, da sie als solche nicht dazu beitragen, ein unterscheidbares Bild des Unternehmens zu zeichnen.
Vielmehr stellen sie eine Art Minimum an Anforderungen dar, dass es von Seiten des Unternehmens zu erfüllen gilt, um im Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt überhaupt bestehen zu können.
Der Begriff der Hygienefaktoren stammt aus den 50er Jahren. Neue Forschungsergebnisse haben diese Einteilung verfeinert. Die Hygienfaktoren wurden durch die allgemeineren Arbeitgeberattraktivitätsfaktoren abgelöst.
Trotzdem verdeutlicht diese klassische Einteilung verschiedene Instrumente in Form von Benefits und Sozialleistungen, die ein Arbeitgeber im Personalmarketing und der Mitarbeiterbindung einsetzen kann.
Die Faktoren sind auf den Kontext der Arbeit bezogen, also beispielsweise das betriebliche Umfeld, die darin vorzufindenden Arbeitsbedingungen sowie die Bezahlung.
Demgegenüber beziehen sich Motivatoren auf die Inhalte der Arbeit selbst. Hier kommt beispielsweise zum Tragen, ob ein Mitarbeiter Verantwortung übernimmt und für seine Tätigkeit Anerkennung erhält.
Sie stellen im Unternehmen jene Faktoren dar, welche die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern sollen. Sie tragen jedoch nicht direkt zur Zufriedenheit der Mitarbeiter bei, denn das ist wiederum Aufgabe der Motivatoren.
Typische Beispiele für Hygienefaktoren sind
Im Rahmen des Employer Branding erfüllen Hygienefaktoren basale Erwartungen der Bewerber und Mitarbeiter. Sie beantworten die Frage, was ein Arbeitgeber bietet.
Die Faktoren werden von diesen als Selbstverständlichkeit angesehen, die es mindestens zu erfüllen gilt. Arbeitgeber sollten dabei auf die grundlegenden Bedürfnisse ihrer Wunschmitarbeiter eingehen. Je nach Alter, Geschlecht, Ausbildung, Job, Milieu etc. gibt es Unterschiede. So entsteht im besten Fall ein Cafeteria-System, in dem die Belegschaft die bevorzugten Benefits auswählen kann.
Eine Arbeitgebermarke lässt sich durch diese nicht aufbauen. Durch ihre greifbare Ausgestaltung haben sie aber ein hohes Potential für das Personalmarketing.
Hygienefaktoren allein lösen beim Mitarbeiter jedoch noch keine Identifikation mit dem Unternehmen aus. Erst im Zusammenspiel mit der strategischen Positionierung als Arbeitgeber, Werten und den Motivatoren entsteht ein nachhaltiges und erfolgreiches Employer Branding. Basis für die Einführung passender Hygienefaktoren ist die GAP-Analyse.
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Die interne Kommunikation kann zwei Bedeutungen haben: Zum einen ist darunter ein Instrument der Unternehmensführung zu verstehen, das deren Organisation unter Zuhilfenahme von Kommunikations- und Verhaltensmanagement unterstützt. Darüber hinaus kann mit dem Begriff auch die Mitarbeiterkommunikation auf operativer Ebene gemeint sein. Als Teil des Employer Branding trägt die interne Kommunikation in besonderem Maße zur Mitarbeiterbindung bei.
Formelle und informelle Kommunikation
Die interne Kommunikation lässt sich in die Bereiche der formellen und informellen Kommunikation unterteilen. Der formelle Teil der internen Kommunikation entspricht dabei dem geplanten Teil und leitet sich aus organisatorischen Vorgaben und Regeln ab, die Form, Inhalt und Ablauf des Kommunikationsprozesses vorgeben. Das Ziel der formellen Kommunikation liegt darin, im Unternehmen dauerhaft einen reibungslosen Kommunikationsfluss zu gewährleisten. Praxisbeispiele für formelle Kommunikation sind E-Mail-Rundschreiben, Mitarbeiterzeitungen und betriebliche Veranstaltungen.
Darüber hinaus gibt es noch den unorganisierten und nicht an Vorgaben gebundenen Anteil der internen Kommunikation, welcher als informeller Teil bezeichnet wird. Ein Beispiel für informelle interne Kommunikation ist das zwanglose Gespräch zweier Mitarbeiter in der Kaffeeküche.
Im Hinblick auf die Durchführung der Kommunikation lassen sich Push- und Pull-Instrumente voneinander unterscheiden. Push-Instrumente, wie beispielsweise E-Mails werden, direkt an den Adressaten herangetragen. Bei Pull-Medien (z.B. betriebliches Intranet) werden Informationen zur Verfügung gestellt, die dann vom Mitarbeiter abgeholt werden müssen.
Interne Kommunikation und Employer Branding
Die interne Kommunikation bildet neben Führung, HR-Portfolio und der aufgabenbezogenen Gestaltung der Arbeitswelt eines von vier Handlungsfeldern des internen Employer Brandings. Die Bedeutung für das Personalmarketing wird oftmals als besonders wichtig angesehen, da Mitarbeiter hier als Markenbotschafter auftreten. Potenzielle Mitarbeiter nutzen oftmals informelle Wege der Kommunikation, um sich über ein Unternehmen zu informieren, weswegen dieser Teil für das Employer Branding nicht zu unterschätzen ist (Weiterlesen).
Der Cultural Fit bezeichnet den Grad der Übereinstimmung in Bezug auf Werte und Verhaltensweisen zwischen einem Bewerber oder Mitarbeiter und dem Unternehmen.
Die Werte und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters tragen dazu bei, der Unternehmenskultur Ausdruck zu verleihen. Sie basieren auf den individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter und werden von der Unternehmenskultur wiederum beeinflusst. Die meisten Unternehmen legen Wert darauf, Mitarbeiter einzustellen, bei denen die Schnittmengen hinsichtlich der Wertevorstellungen möglichst ausgeprägt sind und die folglich einen möglichst hohen Cultural Fit aufweisen. Dem liegt die Erwartung zugrunde, dass sich gemeinsame Wertevorstellungen auf lange Sicht in Mitarbeiterbindung und -motivation auszahlen.
Dem Cultural Fit wird mittlerweile eine zunehmende Bedeutung gegenüber der fachlichen Eignung und den Fähigkeiten beigemessen. Aus der kulturellen Ähnlichkeit wird auch eine Erwartungshaltung hinsichtlich der sozialen Kompetenzen abgeleitet. Das Ziel besteht darin, einen Mitarbeiter zu finden, der sowohl fachlich qualifiziert ist als auch zu den Wertevorstellungen und Arbeitsweisen des Unternehmens passt. Ein hoher Cultural Fit kann sich beispielsweise in der hervorragenden Teamfähigkeit des Mitarbeiters widerspiegeln und in seiner Fähigkeit, gewinnbringend mit Kollegen zu interagieren.
Mangelt es an Übereinstimmungen zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, kann dieser Umstand das Betriebsklima nachhaltig belasten. Größere Unternehmen haben die Möglichkeit, den Mitarbeiter in eine andere Filiale oder Abteilung zu versetzen. Kleinen und mittleren Unternehmen bleibt oftmals nur die Option, den Mitarbeiter zu entlassen, obwohl dessen fachliche Eignung hervorragend sein kann.
Hinsichtlich des Employer Branding wirkt sich der Cultural Fit eines Mitarbeiters stark auf die interne Kommunikation aus. Fallen die Schnittmengen zu gering aus, kann dies andere Mitarbeiter frustrieren oder gar behindern. Das kann sich auf die Wahrnehmung des Unternehmens nach außen negativ auswirken. Die negativen Erfahrungen der Mitarbeiter können über die Kanäle der informellen Kommunikation (unter anderem durch die Markenbotschafter) nach außen gelangen und potenzielle Mitarbeiter in ihrer Entscheidung sich zu bewerben beeinflussen. Basis, um den Cultural Fit erfolgreich zu nutzen ist die klare Arbeitgeberpositionierung mit Werten und Unternehmenskultur. So erkennt der potentielle Mitarbeiter, ob er zum Unternehmen passt oder nicht.
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Die Candidate Experience hat das Ziel die Bindung und Identifikation eines Bewerbers und dann frischen Mitarbeiters mit dem Arbeitgeber zu steigern. Im Kern stehen die Erfahrungen und Wahrnehmungen, die ein Bewerber beziehungsweise potenzieller Mitarbeiter im Laufe des Bewerbungsprozesses mit dem Unternehmen macht.
Die Candidate Experience ist wesentlicher Teil des Personalmarketing und erhöht die Chancen im Recruiting.
Das Konzept der Candidate Experience leitet sich aus dem Customer Experience-Management ab, bei dem das Bild des Kunden vom Unternehmen im Mittelpunkt steht. Das Unternehmen hat nun also ein Interesse daran, auch Begegnungen mit Bewerbern in ein positives Erlebnis zu wandeln.
Die Candidate Experience lässt sich in sechs Phasen unterteilen, wobei jede dieser Phasen mehrere Kontaktpunkte (unter anderem im Rahmen der Bewerberreise beinhaltet. Wird einer dieser Kontaktpunkte als negativ empfunden, kann dies zu einer Unterbrechung des Prozesses führen und der Bewerber sich gegen das Unternehmen entscheiden. Das Ziel besteht also darin, die Kontaktpunkte zu prüfen und gegebenenfalls zu optimieren.
(Quelle: nocheinpersonalmarketingblog.blogspot.de)
In der ersten Phase, der Anziehung, wird der Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam beziehungsweise aufmerksam gemacht.
In der zweiten Phase informiert er sich über das Unternehmen über verschiedene Kanäle, die sowohl der externen (z.B. Webseite des Unternehmens) als auch der internen Kommunikation (z.B. Mitarbeiter als Markenbotschafter zugerechnet werden können.
Anschließend erfolgt in der dritten Phase die Bewerbung. Hier geht es insbesondere um die Recruiting Experience Bewerbungsgespräche und Assessment-Center sind Bestandteil der Auswahlphase.
Sind diese Maßnahmen von Erfolg gekrönt, beginnt das Beschäftigungsverhältnis, was als Phase des Onboardings bezeichnet wird.
Als letzte Phase kommt dann die Bindung zum Tragen, bei der die Wahrnehmung des Arbeitsalltags im Mittelpunkt steht.
Die Candidate Experience kann, sofern sie positiv ausfällt, der eigenen Arbeitgebermarke dienlich sein, wenn die positiven Erfahrungen verbreitet werden und so andere potenzielle Mitarbeiter erreichen. Umgekehrt können negative Erfahrungen eines Bewerbers die bisherigen Bemühungen auch wieder zunichte machen und das Unternehmen als unglaubwürdig stehen lassen.
Für eine erfolgreiche Candidate Experience ist ein klarer Prozess auf Basis einer strategischen Arbeitgebermarke notwendig, um ein einheitliches Bild während der unterschiedlichen Phasen darzustellen. So erhöht sich die Identifikation des Bewerbers mit dem neuen Arbeitgeber.
Unternehmen müssen in der Ansprache potentieller Mitarbeiter aktiver werden. Ein wichtiger Kommunikationskanal in der Ansprache jüngerer Zielgruppen könnte Whatsapp werden.
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